Yöneticinin Klavuzu - 4

olduğunu söyleyip birlikte şunları yapmak istediğinizi anlatın:
1. İşinizin kapsamını gözden geçirmek, iş tanımınızı güncelleştirmek ve
işin önem sırasındaki değişmeleri düşünmek.
2. Son altı aydır hedeflerinize ulaşma açısından gerçek performansınızı
ayrıntılarıyla tartışmak.
3. Yönetici becerilerinin her birindeki (bunun için bu kitabın
başlıklarını sıralayabilirsiniz) yeterliğinizi analiz etmek.
4. Gelecek altı ay için ölçülebilir performans hedefleri koymak.
5. Güçlü noktalarınızı artırmak, zayıf yanlarınızı düzeltmek ve
potansiyelinizi geliştirmek için ihtiyacınız olabilecek bilgi
ve becerilere sahip olmanızı sağlayacak bir eğitim planı
çizmek.
Daha sonraki sayfalarda yüzlerce şirket tarafından kullanılan bir
yönetici performansı değerlendirme formu göreceksiniz. Bunu
kendi kullanımınız için dosya kağıdı boyutlarında büyültebilirsiniz.
Karmaşık değerlendirme formları insanın aklını karıştırabilir; burada
verilen formun gücü basitliğinden kaynaklanmaktadır. 10 üstünden not
verilerek ya da karelerin içi işaretlenerek cevaplandırılan okul tipi
testler bu konuda fazla yararlı olmaz. Bizim verdiğimiz formun 3'üncü
aşaması daha fazla araştırmaya olanak tanımaktadır.
Amirinizin bu iş için ikna edilmesi gerektiğini görürseniz sakın
şaşırmayın. Size şu itirazlarda bulunabilir:
"Çok meşgulüm"; "Ama ben seni her gün görüyorum";
"Bizim bu formlara ihtiyacımız yok"; "Onsuz da bugüne kadar
geldik" ve "Ben hoşlanmadığım bir şeyi görürsem sana haber
veririm."
Bu itirazların hiçbiri geçerli değildir. Performansınızın tam
bir değerlendirilmesini isteyin ve günlük konuşmaların yeterli
olmadığında ısrar edin. Stok durumu ve mali işler de günlük
olarak kaydedilir ama yine de belirli aralıklarla daha sıkı bir
kontrole tabi tutulur.
Amirinizin isteksizliğinin gerçek nedeni büyük bir olasılıkla
heyecandan kaynaklandığı için kendisine güvence verin ve bu,
eğer ikiniz için de yeni bir şeyse, bundan ikinizin de ders alacağını
belirtin. Belki ilk birkaç kontrol biraz acemice olur ama, daha sonra ikiniz
de o güne kadar nasıl bunu yapmadan idare ettiğinize şaşırırsınız.
YÖNETİCİ PERFORMANSlNIN DEĞERLENDİRİLMESİ
AMAÇ
Bir şirket ancak her düzeydeki yöneticilerinin idareleri etkiliyse
başarılı olabilir.
Burada verdiğimiz performans (verim ve başarı) değerlendirme testi
yöneticinin sistemli bir şekilde yoklanmasında temel olarak kullanılacak
biçimde geliştirilmiştir. Kişilerin amirleriyle her gün ilişki içinde olması
önemlidir ama yeterli değildir en azından yılda bir ya da ideal olarak altı
ayda bir, bu konuda ayrıntılı bir görüşme yapmak gereklidir.
YÖNTEM
Bunun için aşağıdaki yöntem tavsiye edilir:
1. Brifing (konuyla ilgili bilgi verilmesi)
2. Her iki katılımcının birbirlerinden bağımsız olarak doldurdukları
birer form kopyası. Yorumlar "değerlendirici" tarafından kurşunkalemle
yazılacaktır.
3. Özel olarak başbaşa ve kesintisiz yapılan görüşme.
4. Tamamlanan formun değerlendirenin kıdemli amiri tarafından görülmesi.
5. Takip. Planın uygulanması ve izlenmesi.
1. Aşama: Verilen İşin Kapsamının Gözden Geçirilmesi
Güncelleştirilmiş bir iş tanımı hazırlayın. İşte yapılacak her sorumluluk
değişikliğini, öncelik ve tanım değişikliğini tartışın.
2. Aşama: Son Görüşmede Kabul Edilen Hedeflere Ne Ölçüde
Ulaşıldığının İncelenmesi:
Kabul edilen hedefler - Varılan nokta - Aradaki farkın nedeni
3. Aşama: Yönetici Becerilerinin İncelenmesi
Aşağıdakilerden Neleri Yapabiliyor:
Orgonizasyon: ...elemanları, kadroyu, teçhizatı ve zamanı akıllıca
kullanıyor... hedef tarihleri aşmıyor... sistemleri inceleniyor ve
güncelleştiriyor... mümkün olan yerlerde sorumluluk aktarıyor...
acil durumların üstesinden geliyor... kendi yokluğunda sürekliliği sağlıyor.
Kontrol: ...boğmadan idare ediyor... önemli bilginin kendisine dönüşünü
sağlıyor... yeterli kayıt tutuyor... her astıyla sürekli ilişki
kuruyor... "erken uyarı işaretleri"ni fark ediyor.
Liderlik: ...iyi örnek oluşturuyor... güven ve sadakat duygusu uyandırıyor...
yüksek standartlardan vazgeçmiyor... ekibi ortak bir amaçta uyum içinde
çalıştırıyor... tutarlı/adil davranıyor... hedef belirliyor... ekibini
bilgilendiriyor... ekibini işe bağlı tutuyor.
Planlama: ... uzun vadeli ve gerçekçi planlar yapıyor... gerçekçi
hedefler koyuyor... kısa vadede iyi plan hazırlıyor... ajanda tutuyor...
öncelikleri belirleyebiliyor.
Kodro seçimi: ...özlü iş tanımları ve personel nitelikleri hazırlıyor...
personel seçimini başarıyla yapıyor... işe alınacaklarla ustaca mülakat
yapıyor... doğru kararlar vererek iyi seçim yapıyor... gerektiğinde seçme
testleri uyguluyor... daima referans arıyor.
Performans değerlendirme: ... mantıklı hükümler veriyor... insanların
güçlü yanlarını, zayıflıklarını, güçlüklerini, potansiyelini görebiliyor ve
gereğini yapabiliyor... tüm astlarıyla düzenli performans denetim toplantıları
yapıyor.
Kadronun eğitimi ve geliştirilmesi: ...güncelleştirilmiş şirket/bölüm/kısım
eğitim planı yapıyor... gereken eğitim hedeflerini belirliyor... uygun eğitim
yöntemlerinden yararlanıyor... yapılan eğitimi kaydedip değerlendiriyor...
Karar verme: ...gereken ölçüde düşünmeden karar vermekten kaçınıyor... tüm
gerekli bilgiyi topluyor... uygun olan yerlerde danışıyor... çıkacak sorunları
önceden görebiliyor... ilgili kişilere danışmanlık yapabiliyor.
İletişim: ... kendisini açıkça ifade edebiliyor... gerektiğinde kısa ve
özlü mektup ve not yazabiliyor... dinlemeyi biliyor... telefonu
iyi kullanabiliyor... sonuç alınabilen toplantılar yönetiyor...
Yorumlar: ...
4. Aşama: Bir Sonraki Yarı Yıl İçin Kararlaştırılan Hedefler
Burada verilen hedefler somut olmalı, hedef tarifleri belirlenmelidir.
5. Aşama: Bir Eğitim-Geliştirme Programının Kabulü
Aşama 1-4 yöneticinin eğitim ve geliştirme eksikliklerinin
belirlenmesine yardımcı olacaktır. Belirlenen eksikliklere göre nasıl bir
eğitim planı uygulanması gerektiğini açıklayınız.
177
Yönetici Performansının Değerlendirilmesi testini sayfa 95'te
verilen testle değiştirip bunu personele uygulayın ve sonuçları
değerlendirin.
178
Ekibinizi bir araya toplayıp uygun formları -personel ya da yönetici
formlarını -dağıtın ve çalışma performansını sistematik olarak gözden
geçirmenin amacını ve yararlarını açıklayın. Sizin de aynı formu
kurşunkalemle dolduracağınızı ve bunun toplantıda tartışıldıktan sonra
mürekkepli kalemle yeniden yazılacağını anlatın.
Bu değerlendirmenin yararlı olması için, sizin yönetim biçiminizi de
sorgulayabilecek dürüst bir görüş alışverişi olması gerektiğini ısrarla
anlatın. Onlara her şeyi forma yazabileceklerini söyleyin.
Görüşmeler için kesin saatler belirleyin, bu saatlerde rahatsız edilmemeyi
mutlaka sağlayın ve kesintilere izin vermeyin.
Görüşme yapacağınız kişiyi iyi karşılayarak gerilimi azaltın,
hatta belki bir fincan kahve ikram edin ve beş aşamadan oluşan görüşme
sırasında dürüstlüğe olan ihtiyacı hatırlatın, bu görüşmenin bir fırsat
olduğunu vurgulayın: "Biz aynı ekibin üyeleriyiz. Çalışmamızdaki verim ve
başarımız birbirimize bağlıdır."
1. Verilen İşin Kapsamının Gözden Geçirilmesi
İşin fonksiyonlarını tartışın. İş tanımı belgesi önünüzde olsun
ve işte bir değişiklik, hatta bir öncelik değişimi dahi olsa, tanımı
güncelleştirin. Yeni şeklini daktilo ettirip dağıtın.
2. Kabul Edilen Hedeflere Ulaşılma Derecesinin Tartışılması
Konulan hedefler, ölçülebilir hedefler olduğunda her iki taraf
da amaca ne ölçüde ulaşıldığını bilir. Eğer başarılı olunamamışsa,
başarısızlığın gerçek nedenlerini bulun ve kişinin hatalarını
anlayıp öğrenmesine yardımcı olun.
3. Gerekli Olan Temel Becerilerin İncelenmesi
İşin gerektirdiği önemli becerileri ve kişinin bunları kullanıp
kullanamadığını tartışın. Ne, ne zaman, nasıl, kim, hangi gibi
sözcüklerle başlayan, kişinin kendini anlatımına açık sorular sorarak onun
başarı ve başarısızlıklarından, güçlü ve zayıf yanlarından ve karşılaştığı
güçlüklerden söz etmesini sağlayın. Sonra da konuyu netleştirmek için,
sadece evet/hayır yanıtı gerektiren kendi içine kapalı sorular sorun.
Kişinin sözlerini dikkatle dinleyin. Daha fazla bilgi almak için
onu yönlendirici ve düşündürücü sorular sorun. Yeni sorularınızı, onun
suskunluk anlarından yararlanarak sorun ve konuşmanın yüzde 40'ından
fazlasını siz yapmamaya çalışın.
Kişinin başarılı yönlerinin hakkını verirseniz o kişi eleştiriyi
de kabul edecektir. Fikirlerinizi her zaman somut örneklerle
destekleyin. Sorunlar ve yanlışlar vakit geçirilmeden tartışılmalı,
değerlendirme için biriktirilmemelidir.
3. Aşamadaki her noktaya aynı sırayla ve sadakatle bağlı kalmayın -form
size yardımcı olmak içindir. Özellikle sorunları birbiri ardından
tartışmaktan kaçının. Anlaştığınız hususları yazın ve karşınızdaki kişinin
yazdıklarınızı görmesine izin verin.
4. Yeni Hedefler Üzerinde Anlaşma
Hedefler üzerinde anlaşmaya vardığınızda onları bu bölüme
yazın. Hedeflerin iyi tanımlanmış olması gerektiğini unutmayın. Kalite,
miktar ve maliyet hedefleri ve son tarihler üzerinde anlaşın.
Hedefleri gerçekçi yapın, iyimser bir kişinin görüşünün ılımlılaştırılması
veya kendine daha az güvenen birinin daha hırslı olması için onun teşvik
edilmesi gerekebilir.
ELEMANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ:
3. Aşama: Çalışma Performansının Ayrıntılı İncelenmesi
Aşağıdakilerden neleri yapabiliyor
çalışma kalitesi ve derecesi: ...sürekli yüksek standartlı iş çıkarıyor...
pek az yanlış yapıyor... sıkışık anlarda iyi çalışıyor... yüksek bir çalışma
temposuna sahip.
Bilgi: ...işin her yönü hakkında iyi bilgiye sahip... İşiyle ilişkili
konularda iyi bilgisi var... işe ilişkin dış konuları izliyor.
İnisiyatif: ...kendi inisiyatifiyle çalışmasına güvenilebilir... fazla
denetime gerek göstermiyor... doğru kararlar veriyor...
Orgonizasyon ve planlama yeteneği: ... düzenli çalışıyor... metodik...
öncelikler belirliyor... ileriyi düşünerek güçlükleri önceden hesaplıyor...
Güvenilirlik: ...bir iş ona bırakılabilir... bir şeyin sık sık
hatırlatılmasına gerek olmuyor... "işi sonuna kadar götürüyor"
Davranış: ...dürüst... işleri düzeltme yolları öneriyor... "görevin
ötesinde" çalışmaya hazır... gerektiğinde başkalarına yardıma istekli...
şirketle özdeşleşmiş.
İlişkiler: ...meslektaşlarıyla iyi geçiniyor... anlayışlı... müşterilere
kibar ve etkin davranıyor... işbirliğine hazır...
İletişim becerileri: ...kendini açıkça ifade edebiliyor... dinlemesini
biliyor... kısa mektup/not yazabiliyor... telefonu iyi kullanıyor.
Zaman: ...dakik davranıyor.
Diğer gerekli unsurlar
5. Bir Eğitim Planı Üzerinde Anlaşın
Toplantıda ortaya çıkan eğitim ihtiyaçlarını karşılamak için bir
plan hazırlayın. Otomatik olarak dış eğitimi düşünmeyin -öğrenmenin çoğu
"şirket içinde" yapılabilir, ama bunun doğru dürüst planlanması gereklidir.
İş yerinde ya da dışarda kısa süreli kurslar bilgi ve beceriyi
geliştirmekte yararlı olabilir. İnsanları, kendilerine daha fazla iş
vererek, müşteri ve bayileri ziyaret ettirerek ya da işte görev
değişiklikleri yaparak daha büyük görevlere hazırlayabilirsiniz,
ama terfi vaat etmeyin.
İnsanların kendi gelişmeleri için sorumluluk kabul etmelerini
sağlayın ama sizin onları kontrol etmenizi beklememelerini de
belirtin. Uygun olan durumlarda onları mesleki nitelikler kazandıran
akşam kurslarına veya diğer eğitim süreçlerine katılmaya teşvik edin.
Görüşmenin sonunda tamamlanmış formu bir kere okuyun
ve görüştüğünüz kişiden bunu bir özetlemesini isteyin. Değerlendirmeyi
umutlu olarak bitirin -kişi işine hevesli ve güvenli olarak dönmelidir.
Değerlendirme için zaman sınırı koymayın. Görüşme hedeflere vardığınız
zaman sona erer. Üst düzeydeki insanların değerlendirilmeleri,
sorumluluklarının ve işlerinin daha geniş çaplı olması nedeniyle daha uzun
sürer; ancak rehberliğe ihtiyacı olan alt düzey bir elemanın görüşmesi de
aynı derecede uzun sürebilir.
Performans incelemeleriyle maaşlar arasında bir bağlantı kurulmamalıdır.
İnsanlar kazançlarını etkileyeceğine inandıkları zaman güçlükleri kabul
etmekte isteksiz davranırlar.
Politikanız kişinin aldığı ücreti işe alındığının senesine gözden geçirmek
ise, elemanlarınızı işe girişlerinden üç ay sonra değerlendirerek, daha
sonra da bunu altı ayda bire çıkararak bu sorundan kurtulabilirsiniz. Böylece
yıllık ücret görüşmesi, yapılan performans değerlendirmeleri arası bir tarihe
gelmiş olur. Düzenli bir performans değerlendirmesi yılda iki kere
form doldurmak değildir. Bu, ekibinizin her üyesinin verim ve başarılarını
artırmak için yapılan ortak bir çalışmadır ve onların başarısı aynı zamanda
sizin başarınız olacaktır.
179
Kadronuzu kendi performanslarını izlemeye yönlendirin.
180
Hedeflere doğru ilerlemedeki gelişmeyi görüşmek üzere sık sık
ara toplantılar yapın.
181
İşler aksi gidince, insanları suçlamak yerine nedenleri arayıp sorunu
çözmeye çalışın.
182
Kadronuzu sorunları belirtmekten korkacak duruma getirmeyin. Sinirlenmenizle
ün salmanız o insanların yanlışlıkları büyük çaplı krizlere dönüşene kadar
saklamalarına yol açar. İnsanları size yanıtlar getirmeleri için
yüreklendirin.
183
Beceri İzleme ve Eğitim Şemasını kullanarak ekibin yeteneklerinin güncel
durumunu izleyin. Böylece tatillerde yeterli yedekleme sağlayabilecek ve
önemli görevlerdeki kişiler emekliye ayrıldıklarında yerlerini doldurabilmek
için önceden plan yapabileceksiniz.
MADDİ KAYNAKLAR
Kötü kontrol paraya mal olur. Randımansızlık ve israfın bedelini
müşterileriniz öder ve bu da iş kaybına neden olabilir.
184
Son derece sıkı bir kalite kontrolü uygulayın. Profesyonel alıcı
firmalar ve alıcı devlet kurumları kalite standartları aramaktadırlar.
Bu rekabetten kopmayın. Şirkette kontrol mekanizması kurmaları için üst düzey
yönetimini ikna edin.
Tüm piyasaların müşterileri giderek daha seçici olmaktadırlar. McDonald's
restoranlarında kalite kontrolü çok sıkıdır ve tüm dünyada aynı standartlar
geçerlidir. Aşçılar köfteleri dikkatle çevirmeli; patatesler kızardıktan
yedi dakika sonra satılmadı mı, atılmalı; satış memurları her müşteriye
gülümsemelidirler.
Siz de kadronuzu en baştan böyle standartlara sahip olacak
şekilde eğitin: daha azına razı olmayın. Ve bu standartları her
gün uygulayın. Elemanlarınıza kendi kalite kontrol sorumluluklarını verin
-insanlar yanlışlarını başkalarının düzeltmesini beklerse standartlar düşer.
Müşterilerden servis hakkında yorum isteyin ve onların raporlarını üst
yönetime iletin.
185
Stok kontrolüne ve stok dönüş hızına dikkat edin. Kötü yönetim stok
şişmelerine yol açar ve bu da çok pahalıya mal olur.
186
Tüm stok ve teçhizatı dikkatle izleyin. Sıkı güvenlik önlemleri
yolsuzlukları önler. Yolsuzluk yapanlara karşı sert olun. İşten atma ve
yasal kovuşturmayı ilke haline getirin ama, önce olup biteni kesin olarak
belirlemeniz gerekir. Malzeme kayboluyorsa bunu resmi makamlarla birlikte
belgelemeyi unutmayın.
187
Sizin izniniz olmadan hiçbir şeyin eve götürülemeyeceğini
açıkça anlatın. Basit bir sistem getirin ve cömert olun. İzinsiz
bir şey almanın hırsızlık demek olacağını ve en azından işten
çıkarılma ve mutlaka da yasal kovuşturmayla sonuçlanacağını
herkesin anladığından emin olun.
188
Gelen malı teslim almakla sorumlu kişileri her şeyi kontrol ettikten ve
her malı saydıktan sonra teslim fişini imzalamaları için eğitin.
189
Size mal satan firmalarla (özellikle bir imalat şirketinde çalışıyorsanız),
çok yakın bağlantılar kurun. Satın alınan malların firmanıza akışı tam
gerekli anda elde olacak şekilde ayarlanmalıdır. Nissan fabrikalarına sabah
teslim edilen parçalar o gün monte edilir ve aynı akşam komple arabanın
parçaları olarak satışa hazır olurlar. Böylelikle depo alanları küçük
tutulmuş ve sermaye daha iyi bir yatırıma kaydırılmış olur.
190
Şirketinizin tüm giriş noktalarında sıkı güvenlik önlemleri alın
ve kadronuzu her zaman uyanık olacak biçimde eğitin. Resepsiyon memurları
kimlik soruşturması yapmadan kimseyi içeri bırakmamalıdır. Bazı kuruluşlara
üniforma ya da bir beyaz önlük giymiş kişiler rahatça girip çıkarlar. Her
durumda, çalınabilecek malzemeyi açıkta bırakmayın.
191
Sağlık ve güvenlik kurallarını uygulayın. Bölümünüzdeki kazalardan sorumlu
olduğunuzu ve ihmal nedeniyle cezalandırılabileceğinizi unutmayın.
Ciddi kazalar sadece makinelerde ya da inşaat alanında olmaz. Kırık bir
elektrik prizi veya gevşek yer döşemeleri da can kaybına neden olabilir.
Kadronuzu her zaman dikkatli olacak şekilde eğitin.. Kuralları çiğneyene
karşı sert olun. Dalga geçmeye izin vermeyin. Her yıl pek çok insan kötü
sonuçlanan şakalar nedeniyle ölmektedir.
İHTİYACINIZ OLAN BİLGİ
Bir şirketin bir bölümü o şirketin bir parçası olduğu gibi şirketler de
bir sanayinin parçası, sanayiler ise ülke ekonomisinin bir parçasıdır.
Ülkelerin ekonomileri de uluslararası ilişkiler içindedir.
Bilginizi güncelleştirmek için etkili haber kaynaklarına sahip
olmalısınız.
192
Kendi alanınızdaki ilerlemeleri izlemenizi ve yapılacak planları
güncelleştirmenizi sağlayacak yeterli bilgi toplayın. Piyasa eğilimleri ya
da rakiplerin faaliyetleri hakkında bilgi almak için ticari derneklerinizden
ve diğer dış kaynaklardan yararlanın. Piyasa payınızı ve başlıca
rakiplerinizin piyasa paylarını dikkatle hesaplayın. Topladığınız bilgileri
hemen buna ihtiyacı olan ekip elemanlarınıza iletin.
193
Kadronuzdan zaman zaman bilgiler isteyin. Bir müşteriyi kaybetme
rizikosu olup olmadığını hemen bilmeniz gereklidir. Yıllarca süren
çaba sonunda geliştirilen ilişkilerin bir anda yıkılması hiç istenmeyen
bir durumdur. Müşterilere özen, herkesin sorumluluğu olmalıdır.
194
Gerçekten ihtiyaç duymadığınız bilgiyi istemeyin: bu, daha iyi
kullanılacak zamanın boşa harcanması demektir.
195
Sadece ekibinizi son gelişmeler konusunda bilgilendirmek için
değil, onlardan bilgi toplamak için de düzenli toplantılar yapın.
196
Bölümünüzün bir ilan tahtası ve bunun bir sorumlusu olmalıdır. Eğer
şirket içi duyurular ve bültenler yayınlıyorsanız insanların bunu hevesle
beklemelerini ve gerçekten okumalarını sağlayın. Hatta belki de bunları
müşterilerinize de gönderebilirsiniz. Ancak basılı malzemenin yüz yüze bir
görüşmenin etkisini göstermeyeceğini de asla unutmayın.
197
Gizli bilgilere erişebilen insanlara bu bilgileri güvenle korumamalarının
kendilerinin işine son verilmesi sonucunu doğuracağını açıklayın ve bu
maddeyi iş sözleşmesine koyun.
Başarılı işlerde pek az sır vardır, ancak bazı konular şirkete
özgüdür ve bu açıdan önemli sayılan görevlerde olanlar tümüyle güvenilir
kişiler olmalıdır.
198
Bütün yazışmaları ve fişlemeleri kontrol altında bulundurun,
dosyalamaları güncel olarak yaptırın.
199
Yazışmaları ve raporları imzalamadan önce dikkatle okuyun.
Daha sonra ortaya çıkacak bir yanlışlıkta, zor durumda kalacağınızı
unutmayın.
200
Programlı çalışmasına güvenmediğiniz insanlarla ilişkilerinizde,
karşılıklı anlaştığınız eylemleri mümkünse yazılı olarak belirleyin.
201
Çalışmalarınızın etkinliğini ölçmek için önceden bilinen kilit
oranlardan yararlanın. Hükümlerinizi içgüdüyle vermeyin. Bir
başarı elde etmişseniz bunun nedenini bilmek yararlı olacağından aynı
anda birçok şeyi değiştirmeyin.
202
Elde ettiğiniz bilgileri grafikler ve şemalar üzerinde gösterin -böylece
benzerliklerin daha iyi görünmesi sağlanır. Trendleri hesaplamak ve yanlış
ve anlamsız iniş çıkışları önlemek için yıllık grafikler düzenleyin.
Kontrolü elinizde tutmadıkça etkin bir yönetici olamazsınız.
Her şeyi bilemezsiniz -ama, hızlı ve başarılı hareket edebilmek
için gerekli bilgilere mutlaka sahip olmanız gerekir.
KİŞİSEL DENETİM PLANI
Kontrolü elde tutmak
Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç
6 Eğitim ve Geliştirme
Başarılı yöneticiler her elemanlarını sistematik olarak eğitirler
ve bunu sadece onları düşüdüklerinden değil, şirketlerine yararlı olduğu
için yaparlar. Sonuçlar şaşırtıcıdır: eğitilmiş yöneticiler ve elemanlar
eğitim görmemiş rakiplerini kolayca geçerler.
Bir kişinin kendi kendine pratik yapması yeterli değildir. Biri
yanlış bir şey yapıyorsa ve pratiğini gerektiği kadar ilerletirse,
sonunda o işi yanlış yapmayı kusursuz olarak öğrenecektir.
Eğitimi hızlandırılmış deneyim olarak düşünün. Bu yolla
kadronuz başkalarının başarılarından ve yanlışlarından ders
alır; uzun ve güç yollarla öğrenmenin zorluğundan ve maliyetinden
kaçınmış olurlar.
203
Eğitim planınızı şirketinizin ticaret planlarına uygun olarak düzenleyin.
Ticari başarı için: doğru zamanda doğru yerde, doğru bilgi ve beceriye sahip
insanların bulunması gerekir.
204
Ekibinizin her elemanını sistematik bir şekilde geliştirin. Bunu
yapmazsanız, işi ilk bırakanlar en yetenekli olanlar olacaktır.
Kanada'da Varity Corporation'ın (daha önce Massey Ferguson)
başkanı Victor Price şöyle diyor: "Bizim bir halef planlama sürecimiz
vardır: şu işteki adam yarın otobüs altında kalırsa yerine kimi koyarız?
diye sorarız. Eğer yeni elemanın kim olacağı konusunda karar vermek için
yeterli süremiz varsa, örneğin iki yıl sonrası için, bu göreve kimi daha
fazla eğitim vererek yetiştirebiliriz? Ya da eğer süre beş yıl ise göreve
hazırlanacak eleman bir başkası mı olmalıdır?
205
İnsanların deneyimlerini genişletmesi, acil durumlarda kendilerinden
yararlanılabilmesi ve sıkıcı tekdüze işten arada bir kurtulabilmeleri için
kendi işlerinden başka işleri de öğrenmelerine yardımcı olun.
BAŞLANGIÇ VE İLK EĞİTİM
İşe yeni başlayanlar ilk başta yararlı bir katkıda bulunamadıkları
için kendilerini yalnız hissederler, heyecanlı ve huzursuz olurlar: onların
şirketi, bölümünüzü ve işi tanımaları için uygun bir eğitim planı geliştirin.
206
İşe yeni başlayacaklara ilk gün işe başlama saatinden biraz sonra
gelmelerini söyleyin. Onları siz kendiniz karşılayın.
207
Verilecek ilk eğitimin temel konusu, yapılacak işin tanımı olmalıdır.
Hangi bilgi ve becerilerin gerektiğini ve bunların nasıl elde edilebileceğini
anlatın.
208
Yeni gelenin yardım için başvuracağı bir iş arkadaşı seçin. İnsanların,
daha önce çalıştıkları şirketten değil de, sizin şirketinizden söz ederken
"biz" demelerini sağlamaya çalışın. Bu önemli bir kilometre taşıdır ve o
kişinin şimdi kendini sizin ekibinizden saydığını gösterir.
209
Yeni işçileri eğitmek için iş yerinizde çalışanlardan deneyimli
olanları kullanıyorsanız, onları nasıl bir eğitim vermeleri gerektiği
konusunda eğitin. İşte alışılagelen kötü alışkanlıkları yenilere
iletmemelidirler.
210
Şirket içinde yer değiştiren personeli eğitmeyi unutmayın. Bunların
şirketi tanımaları gerekmeyecektir ama, sizin bölümünüzü ve işi tanımaları
gerekir.
Aynı işi yapan başka bir şirketten size gelen birinin de işini
sizin yöntemlerinizle yapmak için eğitilmesi gerekir ve daha
önce öğrenilmiş olanı unutmak güç olabilir. Bu nedenle pek
çok şirket rakiplerinden işçi almayıp kendi işçilerini yetiştirme
politikasını benimsemiştir.
İNSANLAR NASIL ÖĞRENİR?
Bir konserde bir virtüözün performansını seyretmek nasıl bir insana müzik
aleti çalmayı öğretemezse, bir uzmanın yanında oturmak da bir insanı uzman
yapmaz.
211
İnsanlar duyuları aracılığıyla öğrenirler, özellikle de görmek ve
yapmakla; bu nedenle sadece söylemekle yetinmeyin: gösterin ve yaptırtın.
212
İşi yeni öğrenenleri sıkıştırmayın, eğer gerginseler öğrenemezler.
Anlamadıkları şeyler olursa onları kendilerini suçlu ya da budala gibi
hissetmeden soru sormaları için teşvik edin.
213
İşiniz var diye eğitimi aceleye getirmeyin. Eğitimin hızı kişinin
öğrenme yeteneğiyle belirlenir, sizin ne kadar hızlı konuşabildiğinizle
değil. İnsana bir sonraki aşamaya geçmeden öğrendiğini pekiştirme ve uygulama
fırsatı verin.
214
İnsanlara mutlaka öğrenmelerini gerekli kılan bir neden gösterin. Onlara
bu yeni bilgilerin kendilerine nasıl yararlı olacağını anlatın: "Bu yeni
yöntem sana günde en az bir saat kazandıracaktır, Jim..."
215
Beceri ve bilgi ders verilerek öğretilebilir ama davranışlar sadece örnek
olunarak öğrenilir. Bunlar bulaşıcıdır. Kadronuzun istekli, sadık, yardımcı,
dakik ve dürüst olmasını istiyorsanız onlara siz örnek oluşturmalısınız.
EĞİTİM İHTİYAÇLARINI BELİRLEMEK
Eğitimin herkesin performansını iyileştireceğini, gelecekte şirket içinde
boşalacak mevkileri şirket içinde dolduracağınızı ve size gereken personeli,
sizin için rakiplerinizin eğitmeyeceğini unutmayın.
216
Rakiplerinizin önünde gitmek istiyorsanız personelinizi eğitmeniz şarttır.
Alanında lider olan IBM 400.000 kişilik kadrosunu her yıl on günlük eğitimden
geçirmektedir.
İşiniz geliştikçe yeni ürünler, sistemler, politikalar ve pazarlar yeni
eğitim ihtiyaçları doğurur. Eğitimin sonu yoktur. Eğitimsiz ilerleme mümkün
değildir ve gelecekte değişim hızı arttıkça eğitim ihtiyacı da artacaktır.
217
Herkesin performansını gözden geçirin ve güçlü yanlarını pekiştirmek,
zayıf noktalarını güçlendirmek ve verimlerini artırmak için eğitin.
İnsanların eğitimi sıkıcı bir gereksinim ya da bir cezalandırma yolu olarak
değil, heyecan verici bir fırsat olarak görmelerine yardımcı olun.
218
Müşterilerinizi, verdiğiniz servisin düzeyi ve bunun nasıl daha
iyileştirilebileceği konusunda fikirlerini söylemeye çağırın. Müşterilerle
yüz yüze gelen veya telefon ve yazışmayla onlarla ilişki kuran tüm
personelinizi eğitin.
219
Kadronuzun ürünleriniz, sistemleriniz, politikalarınız ve rakipleriniz
hakkında bilgili olmalarını sağlayın. Bu bilgi onların işi için
gerekli olmasa bile, kendilerini her yönüyle işin içinde hissetmelidirler.
EĞİTİMİN PLANLANMASI
Bütün faaliyetler gibi eğitimin de açıkça belirlenmiş hedefleri
olmalıdır. Hiçbir hedefi olmayan eğitim hiçbir yere varmaz.
220
En uygun eğitim yöntemlerini seçin: yönlendirme, eğitim kursları, bir
kişiye uygulanan eğitim veya grup eğitimi, yazışmayla kursa katılma ya da tüm
yöntemlerin karışımı.
221
Hazırlık yapmadan eğitime asla geçmeyin. Eğitimin uygulanmasından çok
planlamasının zaman alacağını bilin. Kişinin deneyimsizliğini ya da deneyim
azlığını gözden uzak bulundurmayın ve sizin şimdi yaptığınız işte uzman olmak
için ne kadar zaman harcadığınızı hatırlayın.
Yapılacak eğitimi (1) aşamalara ayırın, (2) aşamaların başarıyla
geçildiğini gösterecek kilit noktaları belirleyin.
Eğitilen personelin bilinenden bilinmeyene eksiksiz olarak
geçişini sağlayın. Eğitimi ancak kişinin beceri kazandığına emin
olduğunuz zaman gevşetin.
222
Karmaşık konuları, bir dizi eğitim programı içinde zamana yayarak
açıklayıp insana öğrendiğini uygulama fırsatı tanıyın.
223
Bilgi ve beceri, yani öğrencinin bilmesi gereken şeyler ile yapabilmesi
gereken şeyler arasında ayrım yapın. Her eğitim modülünü hem bilgiyi hem de
beceriyi içeren tam bir bütün haline getirin.
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
Öğrenmenin nedenini açıklayarak insanların ilgisini uyandıran bir
başlangıçla işe başlayın ve malzemeyi mantık sırası içinde verin.
Önemli noktaları pekiştirmek için konuyu özetleyin ve hedefinize
vardığınızdan emin olmak için bir test yapın.
224
Eğitim için çalışma saatleri içinde zaman ayırın. En iyisi, işlerin
yürütülmesini fazla aksatmayan ve insanların ilgisini sürdüren
kısa süreli düzenli toplantılardır. Mümkün olduğunda bu toplantıları işin
ilk saatlerinde yapın.
226
Çalışma sırasında verilen eğitim -büroda, depoda, satış merkezinde ya da
sokakta- en önemli eğitimdir. Bu, aynı zamanda sizin ekibin başı olarak
rolünüzü vurgular ve beklediğiniz yüksek standartları açıkça ortaya koyar.
Yeni gelenler için yapılan yavaş tempolu eğitimden deneyim kazanıldıkça
daha ince tekniklere geçin. Sizden daha çok bilgili insanların sizi
eğitmesiyle de kendi bilgi ve becerinizi güncelleştirin.
KİŞİLERİN EĞİTİLMESİ
Ekibinizin her elemanının ayrı eğitime ihtiyacı vardır. Bazıları
halen yaptığı işlerde zorluklar çekiyor olabilir, bazıları ise daha
fazla sorumluluk almak için yeni bilgi ve beceriye ihtiyaç duyar
ve bir kısmı da terfi için hazırlanıyor olabilir.
227
Eğitimi öğrencinin hızına uydurun -bu hız onların sadece zeka
düzeyine değil, yaşına da bağlıdır. Öğrenme bir beceridir ve