Yöneticinin Klavuzu - 1

   İÇİNDEKİLER
   ÖNSÖZ,
   GİRİŞ,
   Ne yapmak için para alıyorsunuz?
   Şirketinizin parasından ne ölçüde sorumlusunuz?
   Şirketinizin personelinden ne ölçüde sorumlusunuz?
   Şirketinizin maddi kaynaklarından ne kadar
  sorumlusunuz?
   Bir yöneticiden neler beklenir?
   1. İNSANLARI YÖNETME SANATI,
   Doğru çevreyi yaratın,
   Ekibinizle aranızdaki ilişkiler,
   Kişisel Denetim Planı,
   2. İŞE ELEMAN ALMA,
   Eleman seçiminde yapılacak ilk işler,
   Alınacak elemanın iş tanımı (job description),
   Alınacak elemanın nitelikleri,
   İşe uygun aday bulmak,
   Eleman seçiminde ilk eleme,
   Eleman seçimi görüşmesi hazırlıkları,
   Eleman seçimi görüşmesi tekniği,
   Seçilenler ve seçilmeyenler,
   Seçme testleri,
   Son kontroller,
   Kişisel Denetim Planı,
   3. PLANLAMA,
   Uzun vadeli planlama,
   Kısa vadeli planlama,
   Kişisel Denetim Planı,
   4. ORGANİZE OLMAK,
   Ekibinizi organize etmek,
   Zamanınızı yönetmek,
   Şirketin parasını yönetmek,
   Maddi kaynakları organize etmek,
   Sistemleri geliştirmek,
   Kişisel Denetim Planı,
   5. KONTROLÜ ELDE TUTMAK,
   Mali kontrol,
   Elemanların performansı,
   Yönetici performansının değerlendirilmesi,
   Elemanların performansının değerlendirilmesi,
   Maddi kaynaklar,
   İhtiyacınız olan bilgi,
   Kişisel Denetim Planı,
   6. EĞİTİM VE GELİŞTİRME,
   Başlangıç ve ilk eğitim,
   İnsanlar nasıl öğrenir?
   Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,
   Eğitimin planlanması,
   Kişilerin eğitilmesi,
   Eğitim grupları,
   Potansiyeli geliştirme,
   Eğitimin sınırları,
   Eğitimin değerlendirilmesi,
   Kişisel Denetim Planı,
   7. ÇALIŞANLARIN SORUNLARINI ÇÖZMEK,
   Yetersiz performans,
   Şikayetleri dinleme ve çözümleme tekniği,
   Danışmanlık,
   Kişisel Denetim Planı,
   8. KARAR VERMEK,
   Danışma ve kararlara katılım,
   Karar vermede zamanlama,
   Kararların verilmesi,
   Kararların uygulanması,
   Karar verme yeteneğinizi nasıl geliştirirsiniz?
   Kişisel Denetim Planı,
   9. YETKİ DEVRETMEK,
   Hangi yetki, ne zaman devredilmelidir?
   Kime yetki devredilmelidir?
   Yetki nasıl devredilmelidir?
   Devredilen yetkilerin izlenmesi,
   Kişisel Denetim Planı,
   10. LİDERLİK TEKNİĞİ VE MOTİVASYON,
   Takım liderliği,
   Kişilerin motive edilmesi,
   Para ödülleri ve diğer ödüller,
   Nasıl bir lider olmalısınız?
   Kişisel Denetim Planı,
   11. İLETİŞİM KURMAK,
   Yüz yüze gelindiğinde uygulanan iletişim tekniği,
   Dinleme becerinizi nasıl geliştirebilirsiniz?
   Toplantıların yönetilmesi,
   Topluluklar karşısında konuşma tekniği,
   Yazılı iletişim tekniği,
   Telefonu kullanma tekniği,
   Kişisel Denetim Planı,
   12. GELECEĞİNİZlN ANAHTARI,
   Terfi edenlerin dikkat etmesi gereken hususlar,
   Etkinliğinizi geliştirme yolları,
   Daha uzun yaşama,
   Geleceğinize biçim verme,
   Önsöz
   Yirmi yıl kadar önce biri bana Peter İlkesi'ni öğretti ve ben bunu
  doğal yasa olarak kabul ettim. Peter İlkesi insanların beceriksizlik
  düzeyine gelene kadar terfi ettirildiklerini öne sürüyordu. Bu ilke
  ortalıkta neden bu kadar çok beceriksiz yönetici olduğunu gerçekten
  açıklıyor gibiydi.
   Ama şimdi yöneticilerin genelde aşırı terfi ettirildikleri içi değil,
  nasıl başarılı olacaklarını öğrenemedikleri için başarısız
  olduklarını anlamış bulunuyorum. Yöneticilerin çoğu gerçekte,
  daha önceki görevlerinde mükemmel oldukları için bir üst düzeye
  yükselirler. Japon şirketlerinde de terfi için alınan temel
  kriter başarıdır ve Japonya'da bu kriterin bir hayli işe yaradığı
  görülüyor. O halde sorun ne?
   Sorun, başarılı olmak için öğrenilmesi gereken çok fazla şey
  olmasıdır. Bu konuda rasgele bilgi edinmek yavaş, bazen yararsız ve kimi
  zaman çok yorucu bir süreçtir; bu nedenle çok kimsenin başarısız olmamasına
  şaşmamak gerekir. Japonlar ve dünyanın başka yerlerindeki aydın fikirli
  işverenler bunu anlamakta ve yeni bilgi ve becerileri sistemli bir şekilde
  edinmektedir. Böyle bir yol hem daha hızlı hem de daha verimlidir, hatta
  eğlendirici bile olabilir.
   Eğitim başkalarının deneyimlerinden bir şeyler öğrenmenin
  yolu olarak tanımlanabilir. Doktorlar ve dişçiler sıkı bir eğitimden
  geçmeden bizi tedaviye etmeye kalkışsalardı, canımız çok
  yanardı.
   HIZLA DAHA BAŞARILI BİR YÖNETICİ OLMANIN YOLU
   Invicta Eğitim'in "Yöneticiliğe Giriş" programı İngiltere'nin en
  başarılı yönetici semineridir. Bu seminere yıllar boyunca, aralarında
  Coca-Cola, Rolls Royce, British Telecom, Standard Life ve
  Virgin'in de oldukları çeşitli kuruluşlardan 3000 yönetici katılmıştır.
  Değişik alanlarda çalışan bu şirketler en kalıcı rekabetçi
  üstünlüklerinin, yönetim kalitesiyle elde edildiğini ve bütün yöneticilerin
  aynı bilgi ve beceri kalitesine sahip olmaları gerektiğini anlamışlardır.
  İşte bu kitabın amacı da yöneticilere bu bilgi ve beceriyi kazandırmaktır.
   Eğer ticari olmayan bir kuruluşta çalışıyorsanız, bizim sık sık
  bayilerden, müşterilerden, satış ve kardan söz etmemiz sizi şaşırtmasın.
  Belki sizin de müşterileriniz vergi mükellefleri, bağış sahipleri ya da
  hastalardır ve sizin için kar, hizmet standardını yükseltecek tasarruflar
  yapmaktır.
   Invicta'da biz hem öğretiriz, hem de öğreniriz; o 3000 yönetici bize
  40.000 yıllık yönetici ve yönetilen deneyimlerinin paylaşılması fırsatını
  vermişlerdir.
   Bölümlere hızla şöyle bir göz atma isteğinize engel olun.
  Her tavsiyemizi dikkatle düşünün ve bu tavsiye, sizin repertuarınızın bir
  parçası değilse, o konuda bir şey yapacağınıza kendi kendinize söz verin.
   Bazı noktalar size eskiden yaptığınız ama şimdi kısmen unuttuğunuz şeyleri
  hatırlatabilir. Yöneticiler de, tıpkı şoförler gibi, kuralları kanıksayıp,
  zamanla kötü huylar edinebilirler.
   Kimi zaman farklı başlıklar altında benzer öğütler bulacaksınız. Öne
  sürdüğü görüşleri belli başlıklar altında sıralayan bir kitapta bu durum
  kaçınılmazdır. Bu, böyle bir konuyu sunmak için elverişli bir yol olmakla
  birlikte yönetimdeki günlük uygulamalara tam olarak uymaz. Çünkü bir toplantı
  yönetirken aynı anda hem yetki veriyor, hem karar veriyor ve hem de kontrol
  ediyorsunuzdur. Diğer bir deyişle, bazı konuların diğerleriyle iç
  içe geçişi engellenemez.
   ÖNSÖZ
   KİŞİSEL DENETİM PLANI
   Kitabı okurken notlar alın ve sizin için önemli olan noktaların
  altını çizin. Sonra her bölümün sonundaki Kişisel Denetim Planı'na
  düzeltmek istediğiniz kendi eksik yönlerinizi sıralayıp yazın.
   Eksik gördüğünüz her yönünüzü bir anda düzeltmeye kalkışmayın -özel önem
  verdiğiniz en öncelikli yirmi konunuz olsun. Kimi zaman kötü huylardan
  vazgeçmek güç olur; bu nedenle listeyi her gün gözden geçirin. Her işi
  tamamladıkça onu silin ve hep öncelikli yirmi konunuz olması için bir
  yenisini ekleyin.
   VE SONRA...
   Başarının sırrı yoktur. Yöneticilik bir bilim olmadığı gibi, karmaşık
  bir iş de değildir. Yalnızca bir iştir. Başarılı yöneticilerin yaptığı
  belirli şeyler vardır ve siz de bu öğütleri uygularsanız başarılı bir
  yönetici olursunuz. Ve bunun sizi nerelere götüreceğini kim bilebilir ki?
   Şimdi size nasıl başarılı olabileceğinizi anlatayım.
   Ron Coleman
   Invicta Eğitim Ltd.
   240 Green Lane
   New Eltham
   Londra SE9 3TL
   Giriş
   NE YAPMAK İÇİN PARA ALIYORSUNUZ?
   İşinizin her parçasını ayrıntılarıyla ele almadan önce, gelin sizinle
  şöyle her şeye genel olarak bir bakalım. Kuşkusuz bir şeyler yapmak için
  para alıyorsunuz, ama neler yapmak için? Ne yazık ki çoğu yöneticinin bu
  konudaki düşüncesi pek bulanıktır; oysa bunu çok kesin olarak bilmek
  zorundasınız. Aşağıya bir iki cümleyle yaptığınız işi ve sizin işinizin
  neden gerekli olduğunu açıklayın.
   Bu amacı yerine getirmeniz için şirket size gerekli olan araçları verir.
  Bunlar, para, personel ve malzemedir. Bu araçların önem sırası her yönetici
  için farklıdır. Siz de aşağıya kendi sıralamanızı yazın.
   ŞİRKETİNİZİN PARASINDAN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?
   Belirli bütçeler içinde mi çalışmanız gerekmektedir? Satın alma
  yetkiniz var mı? Varsa, nereye kadar? Örneğin sarfiyat, yakıt,
  ısıtma, aydınlanma gibi masrafları doğrudan doğruya veya dolaylı olarak
  belirler veya kontrol eder misiniz? Finansmanı sizmi sağlarsınız veya
  şirketinizin kredi veya kiralama işlerini siz mi yaparsınız? Müşterilerin
  faturalanmasından, bunların bedellerini almaktan ya da vadesi gelen hesapları
  araştırmaktan siz mi sorumlusunuz? İskonto yapma hakkı size verilmiş midir?
  Eğer verilmişse, ne kadara kadar, ve bu belirli bir iskonto mudur, yoksa bu
  isteğinize kalmış bir şey midir? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili
  olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?
   ŞİRKETİNİZİN PERSONELİNDEN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?
   Siz (a)doğrudan doğruya, (b)başkaları aracılığıyla kaç kişiden
  sorumlusunuz? Onların iş kapsamlarına siz mi karar verirsiniz?
  İşe alma, seçme, ücret düzeyi saptama, iş değerlendirme veya
  derecelendirme, teşvik planlarını hazırlama veya yürütme, istihdam, eğitim,
  sınai ilişkiler, sağlık ve güvenlik, değerlendirme, danışma, şikayetleri
  çözümleme, disiplin, işten çıkarma ve sözleşmeleri sona erdirmekten siz mi
  sorumlusunuz? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili olarak şirket
  dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?
   ŞİRKETİNİZİN MADDİ KAYNAKLARINDAN NE KADAR
  SORUMLUSUNUZ?
   İş yeri, atelye, hammadde, parça, araç, malzeme veya tüketim
  maddelerinin alınmasından, üretiminden, depolanmasından,
  tesliminden, teftişinden, bakımından, onarımından, korunmasından ya da
  elden çıkarılmasından sorumlu musunuz? Hangi denetim bilgilerini toplamak,
  saklamak, kullanmak ve başkalarına iletmek zorundasınız? Bu sorumluluklarınızdan
  herhangi biri ile ilgili olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki
  kurmak zorunda mısınız?
   Bu çalışma, yönetici olarak sorumluluklarınızın boyutlarını
  tanımlamanıza yardımcı oldu. Eğer yazılı bir iş tanımlamanız
  (job description) yoksa, böyle bir tanımlama hazırlayın ve bunu
  yöneticinize onaylatın. Her alanda davranış özgürlüğünüzün sınırlarını ve
  başarınızın nasıl ölçüldüğünü tartışın. Sizden istenilen şey konusunda siz
  ve yöneticiniz aynı fikirde değilseniz, değerinizi nasıl kanıtlayabilirsiniz?
   BİR YÖNETİCİDEN NELER BEKLENİR?
   Hemen üstünüzdeki amirinizde bulmayı umduğunuz on niteliği ve bunları
  neden istediğinizi yazın.
   Bu listenizi öteki 3000 yöneticinin hazırladığı listelerle karşılaştırmak
  isteyebilirsiniz. Onların en çok dile getirdikleri nitelikler şunlardı:
  tutarlılık, dürüstlük, iletişim kurabilme, iyi bir dinleyici olma, kararlı
  olma, destekçi olma, kararlılık ve tarafsızlık, fikirlere açık olma, mizah
  duygusuna sahip olma ve yanında çalışan personelin gücünden rahatsız olmama.
   Listeler ilginç derecede birbirine benzer olduğu için çoğu
  insanın amirlerinden benzer beklentiler içinde oldukları anlaşılmaktadır.
  En çok sözü edilen nitelikler "kararlılık ve tarafsızlık"tır; anlaşıldığı
  kadarıyla herkes güçlü bir yöneticiyle çalışmak istemektedir. Ya siz nasıl
  bir yöneticisiniz?
  
   1. İnsanları Yönetme Sanatı
   Çalıştıkları yerlerde mutsuz olan insanlar işlerini kötü yaparlar,
  işe gelmemeyi alışkanlık haline getirirler ve çoğunlukla da işlerini terk
  ederler. Ekibinizin başlıca ihtiyacı olan işten tatmin olma duygusunu
  sağlayamazsanız şirketiniz para kaybedecektir.
   Yanınızda çalışan insanları neyin motive ettiğini anlayarak,
  onları mutlu kılın: Değer verilme, başarı, para, güvenlik, işe karışabilmek,
  iyi çalışma koşulları, terfi olanakları. İyi motive edilmiş bir kadro hava
  kötü de olsa, hasta da olsa ve ulaşımda grev de olsa çalışacaktır!
   DOĞRU ÇEVREYİ YARATIN
   Önce ekibinizin ihtiyaçlarını karşılayın -onların her gün işe istekle
  gelmelerini sağlayın.
   1
   Kadronuzu seçerken dikkatli olun. Mevcut kadro içinde terfi,
  insanları teşvik eder ve siz kişiyi bildiğiniz için onun ekibinize
  nasıl uyum sağlayacağını da bilirsiniz. Dışardan alınan insanların
  işe alışmalarında da siz kendiniz uğraşarak onlara yardımcı
  olun.
   2
   İnsanların en verimli zamanının yaptıkları işten memnun oldukları zaman
  olduğunu unutmayın. Herkesin yaptığı işin kapsamını sürekli olarak
  inceleyin. Kararları mümkün olan en alt düzeyde verdirtin ve iyi kullanıldığı
  takdirde otorite alanını genişleterek insanlara sorumluluk verin. Ama
  verdiğiniz her iş için bizzat sorumlu olduğunuzu unutmayın.
   Kendi kendinize ekibinizdeki herkesin inisiyatifini kullanacak
  özgürlüğü olup olmadığını sorun.
   3
   Yanınızda çalışanların yaptıkları işin önemini anlamalarında
  yardımcı olun. Müşterilerinizden ya da kendi amirinizden aldığınız, onunla
  ilgili izlenimleri ilettiğiniz zaman, işlerinin değerli olduğunu
  anlayacaklardır.
   Şikayet etmek insanın doğasında olan bir şeydir: Postacıya
  getirdiği her havale için teşekkür mü edersiniz yoksa bir paketiniz
  geciktiğinde ona söylenir misiniz? Kadronuza sadece şikayetlerden söz
  etmeyin, onlara aldığınız iyi raporları da söyleyin ve raporda atlananlar
  varsa siz tamamlayın.
   4
   İnsanlara adil ve rekabetçi bir ücret ödeyin. İyi ücret almadığı
  bir işte çalışan insanların başarılı oldukları ve işlerinden keyif aldıkları
  doğru değildir. Para insanları teşvik eder. Para evin taksidini, bakkal
  faturalarını öder ve en çok hoşlandığımız şeyleri satın alır. En önemlisi,
  bir insanın katkısına verilen önemi gösterir.
   Mümkün olan her yerde kişisel performansla parasal ödülleri ilişkilendirin.
  Yanınızda çalışanların bir kısmı diğerlerinden daha çok katkıda bulunurlar
  -onlara iyi para ödeyin. Bu kayırmacılık değildir: rakipleriniz iyi iş yapan
  memurlarınızla bağlantı kuracak ve onları daha iyi para vererek
  ayartacaklardır. En iyi iş yapanları ödüllendirmezseniz işlerinden ayrılacaklardır.
   Yerel şirketlerin ve rakiplerinizin ne ücret ödediklerini bilin
  ve pazarda yerinizi saptayın. Bir araba fabrikasında montaj hattı
  işçilerinin yüzde 20 ila 25'i bir ara pazartesi ve cumaları işe
  gelmiyorlardı. Yüksek ücretler ödenmesine karşın, işleri sıkıcı
  olduğu için bunlar yine de mutsuzdular. Para tek başına yeteri
  derecede iyi bir teşvik değildir -ekibinizin ihtiyaçlarının tümünü
  karşılamalısınız.
   Kişileri ve ekipleri katkılarından dolayı ödüllendirmek için
  teşvik primlerinden yararlanın. İnsanlar global kar-paylaşım sistemlerini
  pek benimsemezler. Çünkü bu tür sistemlerde hesaplamaların büyük bir kısmı
  kendilerinin dışında yapılır ve ödüller geç ödenir.
   Teşvikler, kolayca anlaşılmalıdır: Bazıları ise o kadar karmaşıktır ki,
  insanlar fazladan parayı hak etmek için ne yapmış olduklarını bilemezler.
   Yeni teşvikler ya da yeni ödüller bulun, aksi takdirde sürekli
  verilen Noel hindisini ya da tiyatro biletlerini bir ödül değil,
  bir hak olarak göreceklerdir.
   5
   İmkanlarınız ölçüsünde en iyi çalışma koşullarını sağlayın. Kadronuza
  masraftan kaçınmayın -onlara en son model büro malzemesi, üretim malzemesi,
  uygar bir çevre ve iyi bir ulaşım imkanı sağlayın.
   Müdürlerle memurların yemek, otopark ve tuvaletlerinin ortak yerler olması
  için çalışın.
   6
   İnsanların iş konusundaki gelişmelerini tartışmak için düzenli
  olarak toplantılar düzenleyin. Sizin onların eğiticisi olduğunuzu ve onların
  becerilerini geliştirdiğinizi unutmayın.
   7
   Hedefler koyarak yönetin ve ölçülebilir standartlar kabul edin:
  "Bu yıl güney batı ekibi ayda 12 ev satmalı." Belirsiz hedefler
  koymayın: "Arkadaşlar, bu yıl esaslı bir kar yapalım."
   8
   Herkesin katkısını ölçün. Elemanlarınızdan biri kendi yaptığı
  işin ölçülemeyecek olduğunu gösteren bir tutumdaysa onun iş
  tanımını inceleyin, ya da o ayrıldığı takdirde onu ne kadar arayacağınızı
  düşünün.
   Yanınızda çalışanların kendi performanslarını rakamlarla ölçmelerinde
  yardımcı olun. Japonya'da Honda fabrikası işçileri günde kaç araba
  yaptıklarını bilirler. Her araba montaj hattını terk ettikçe tabeladaki sayı
  değişir. Daha az randımanlı şirketlerde yönetim bile kaç araba üretildiğini
  bilmez.
   9
   Yanınızda çalışanların "erişebilme" isteği ile uğraş vereceği
  yüksek standartlar koyun. Hedefler basit olduğu takdirde ekibinizi düş
  kırıklığına uğratırsınız. Brook Street Bürosu, sekreterlik
  ve büro memurluğu gibi işleri terk edenlerin yüzde 62'sinin
  nedeninin işlerinin azlığı olduğunu saptamıştır -bunun biraz
  da nedeni kadınların çoğunlukla kendi yeteneklerini kullanmalarına izin
  vermeyen işlere yerleştirilmesi olabilir mi? Yarışma duygusu büyük bir itici
  güçtür: ekibinizin önüne güç ama erişilebilir hedefler koyun -adamlarınızın
  zamanlarını tam olarak dolduracak işe ihtiyaçları vardır.
   10
   Başkalarının başarılarından kolayca etkilenmeyin. Standartlarınızın
  rakiplerinizi sizinle yarışmaya girme konusunda kaygılandıracak kadar yüksek
  olmasını sağlayın.
   11
   Tutamayacağınız sözü asla vermeyin. Veremeyeceğiniz ödülleri
  vaat etmek haksızlıktır: Örneğin amirlerinize kabul ettirmeden
  araştırma ekibinize geceleri çalışmaları karşılığında bir Paris gezisi
  vaat etmeyin.
   12
   Yanınızda çalışanlara güvensizlik hissettirmeyin. Eğer siz saldırgansanız
  ekibiniz yanlışlıklar yapacaktır: saldırgan yöneticilik, çok zararlı olduğu
  için giderek ortadan kalkmaktadır.
   Güvence önemlidir, ama yaşamboyu iş garantisi veremezsiniz -hiçbir şirket
  bu kadar ilerisi için tahmin yapamaz. Fakat yanınızda çalışanları asla
  korkutmayın. Kötü haber konusunda dürüst olun, onlara durumu düzeltmek için
  neler yapılması gerektiğini söyleyin, sonra da onları bu yolda eğitip iyice
  zorlayın.
   13
   Yardımcılarınızdan sır saklamayın. Bilgilendirmeye açık olursanız saygı
  kazanırsınız. Şirket hissedarlarına rakamları veriyorsunuz -peki, aynı şeyi
  bütün gün sizinle çalışan ve geçimini size bağlamış insanlara neden
  söylemeyesiniz ki?
   İş alanında sırlar yönetim kurulu odasında kalır ama yanınızda çalışanlar
  şirketiniz hakkındaki mali bilgileri yasal yollardan öğrenebilirler. Eğer
  bilgiler saklanırsa insanlar bunun kötü bir niyetle -ya az ücret aldıkları
  ya da sömürüldükleri için -söylenilmediğine inanacaklardır. Sizinle birlikte
  çalışanlara şirketlerinin ne durumda olduğunu bildirin.
   14
   Kibar olun ve yanınızda çalışanlara iyi bir örnek oluşturun. Herkesin
  sizin ekibinizden iyi bir izlenim edinmesi gerekir, onun için onların nasıl
  davranmalarını istiyorsanız siz de öyle davranın. Dakik olun, şirkete sadık
  olun, randımanlı ve zeki olun.
   15
   Devamsızlığı ve kadronuzdaki eleman değişimini ölçün. İşten
  mutlu olunup olunmadığının en iyi göstergeleri bunlardır. Yanınızdakiler
  mutsuzsa gerçekten kolayca hastalanırlar. Araştırma bulgularına göre
  hastalıktan dolayı işe gelmemenin yüzde 50 ila 60'ı stres kaynaklı olduğundan
  stresi azaltacak yollar arayın.
   İşe giren ve işten ayrılanları izleyin. Yıllık işten ayrılma oranı
  yüzde 10'dan fazlaysa mutsuz insanlar işten çıkıyorlar demektir. En iyi
  elemanlarınız en önce ve büyük bir olasılıkla da rakiplerinize giderler.
  Rakip şirketi suçlamayın; doğru ortamı yaratın ve adamlarınızın işlerinde
  kalmak istemesini sağlayın.
   EKİBİNİZLE ARANIZDAKİ İLİŞKİLER
   Ekibiniz size saygı duymalı ve sizin yanınızda rahat etmelidir.
  Odaya girdiğinizde sizi gördükleri için memnun olmalıdırlar.
   16
   Sizinle birlikte çalışanlara onların sahibiymişsiniz gibi davranmayın.
  İnsanları geç saatlere kadar ya da hafta sonları çalışmaya zorlayamazsınız;
  herkesin iş dışında önemli bir yaşantısı vardır. Daha büyük verimlilik
  geliştirilirse fazla mesai ihtiyacı azalır.
   17
   Her insanı ayrı ayrı değerlendirin. Farklılıkları haklı görün. Bazı
  insanlar yaratıcıdırlar, bazıları rakamlarla daha iyi çalışırlar. Bazı
  insanlar yalnız çalışmayı, diğerleri bir ekip içinde çalışmayı yeğlerler.
  İşe eleman alırken bu nitelikleri göz önünde bulundurun.
   18
   Her zaman ekip çalışmasını ve işbirliğini teşvik edin. Adamlarınızı bir
  araya getirin, onlarla bir ekipmişler gibi konuşun. Esnekliği artırmak ve
  ilgi yaratmak için insanları birbirlerinin işlerini yapmaya teşvik edin.
   İnsanlar bitmiş işlerini görmekten hoşlanırlar. Freeman, Fox
  ve Ortakları'nda danışma memurlarından mühendislere kadar
  herkes Humber Köprüsü'nün tasarımı ve yapımı ile ilgiliydi.
  Köprü tamamlanınca şirket bütün çalışanların kendi köprülerini
  gidip görmeleri için gezi masraflarını ödedi.
   Bu jestlerin maliyeti, oluşturdukları ekip çalışması karşısında
  çok küçüktür.
   19
   Tutarlı olun ve adamlarınız arasında gözdeniz olmasın. Ekip
  üyeleriyle iş dışı arkadaşlıkların iş başındaki ilişkileri etkilemesine
  izin vermeyin. Bir okul veya spor arkadaşınız kötü davranır
  ya da kötü bir performans gösterirse kendisine karşı başkalarına olduğu gibi
  davranın.
   İnsanları kendilerine görev vererek ve projeler hazırlatarak
  daha fazla sorumluluk testinden geçirin. Yararlanabilecek herkese eğitim
  verilmesini sağlayın.
   20
   Ekibi bir arada tutabilmek için teşviklerden yararlanın. Ancak,
  muhasebe bölümü işlerdeki artışla baş etmeye çalışırken ve bu
  takdir edilmezken satış ekibinin ödül olarak Rio de Janeiro'ya
  gönderilmesi şirket moralini olumsuz etkileyecektir. Çeşitli şubeler
  arasındaki dostça rekabet iyi sonuçlar verir. Her ekip kendini toparlar.
  Fazladan katkıda bulunan herkesi ödüllendirin.
   21
   Yanınızda çalışanlarla doğrudan ve açık konuşun: yetersizlikleri
  hakkında imalarda bulunmayın; yapıcı eleştirilerde bulunun.
   22
   Statüleri ne olursa olsun tüm memurlarınıza saygıyla davranın.
  Sizden daha ast düzeyde veya daha az zeki olan birine karşı üstünlük
  taslamayın. Yanınızda çalışanların takdir edilmeye ihtiyaçları vardır, ama
  fazla övgüden de kaçının.
   23
   Amirlerinizle konuşurken doğal davranın. Onlara, iyi çalışan insanları
  söyleyin; başkasının çalışmasının şerefini üstlenmeyin.
  İyi fikirleri iletin, ama bunları sizden çıkmış gibi sunmayın. İyi
  fikirler, onu çalıp kendine mal eden yöneticileri kısırlaştırır.
   24
   Memurlarınızı birbirleri hakkında konuşmaya teşvik etmeyin,
   25
   Bir anlaşmazlık varsa insanları bir araya getirin ve sorunu iyice
  tartışın.
   Unutmayın, sizin başarınız yanınızda çalışanların başarısına
  bağlıdır. Onları zor anlarında yalnız bırakmayın, patronca davranmayın;
  ihtiyacınız olan şey işbirliğidir. Çok kaprisli olmayın ve asla kin tutmayın.
   26
   Herkesin çok çalışabilmesi için kadronuzu dar tutun. Yanınızda
  çalışanlar başarılı olunca onlara fazladan çabaları için teşekkür
  edin ve kendilerini herkesin önünde övün. Ekibinize hak ettiği
  liderliği verin.
   Yöneticiliği bir bilim dalı olarak tanımlayanlar, insan yönetme
  deneyimine hiç sahip olmamış olanlardır. Çünkü insanlar
  en gelişmiş bilgisayardan bile daha karmaşık ve farklıdırlar. Bu
  bölümdeki öğütleri yerine getirin, ama insan yöneticiliğinin
  de, herhangi bir sanat gibi, uygulamaya ve yanlışlardan ders
  almaya gerek duyduğunu unutmayın.
   KİŞİSEL DENETİM PLANI
   İnsanları yönetmek
   Denetlenecek Eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan Sonuç
   2. İşe Eleman Alma
   Siz ancak ekibiniz iyi olduğu ölçüde iyisiniz. Bu nedenle başarılı
  olmak için çevrenize yetenekli insanlar toplamalısınız. Pek çok
  yönetici fazla becerikli astlarından korkar: bunun sonucunda
  da orta derecede başarılılar seçilir ve bunlar terfi ederler. İngiltere'de
  yılda altı milyon kişi iş değiştirmektedir ve bunun başlıca nedenlerinden
  biri kötü seçimdir.
   Yönetici kadroda çok sık eleman giriş çıkışı yapan şirketler
  kısa zamanda kötü işverenler olarak ün kazanırlar ve çok aranan, yetenekli
  ve ellerinde pek çok seçim fırsatı olan insanlar bu şirketlere girmek
  istemezler. Sizin açınızdan en önemli beceri, yüksek nitelikli insanları
  seçip işe almaktır.
   27
   Biri şirketinizden ayrılmaya karar verdiğinde, nedenini öğrenmek için
  onunla bir görüşme yapın. O kişinin amiri olarak ayrılma nedeniyle ilgili
  olabilirsiniz; bu nedenle bu görüşmeyi amirinizin ya da bir meslektaşınızın
  yapması daha iyi olur.
   Bu kişiler, işten ayrılanın geçiştirici açıklamalarıyla tatmin olmamalı
  ve gerçek nedeni aramalıdırlar.
   28
   Sizinle birlikte çalışanları kaybetmenin ve yerine yenilerini almanın
  doğrudan ve dolaylı maliyetini dikkatle inceleyin. Kadronuzu her zaman
  yüksek motivasyon içinde tutun.
   29
   Biri işten ayrılınca yerine bir başka birini koymanın gerekli olup
  olmadığına karar verin. İş tanımını inceleyerek ve ekibinize danışarak
  işten ayrılanın görevini dağıtabilir ve bir kişi eksik bir
  kadroyla çalışabilirsiniz. Böylece hem görevin maliyetini düşürebilir, hem
  de ekibinize daha çok yarışma fırsatı sunabilirsiniz.
  Bir kişiye ihtiyacınız olsa bile, yine de randımanı artırmak ve
  belki de sürekli aynı işi, aynı insana yaptırmayı önlemek için
  görevleri yeni bir dağıtıma tabi tutabilirsiniz.
   30
   İnsanları, sadece o andaki işlerinde iyi oldukları ya da sadakatle
  çalıştıkları için ödül olarak terfi ettirmeyin. Amaç her zaman o
  göreve en uygun insanı atamak olmalıdır.
   31
   Görevlere gerçekçi ve işe uygun isimler verin. Müdür, yönetici
  ve danışman gibi terimleri sadece işin mahiyeti bu olduğu takdirde kullanın.
   ELEMAN SEÇİMİNDE YAPILACAK İLK İŞLER
   Eleman kadronuzdaki bir boşluğu doldurmayı elbette istersiniz.
  Ama en başta yapılması gereken işleri gözardı ederseniz mutlaka üzücü ve
  düzeltilmesi pahalı yanlışlar yaparsınız.
   32
   Eleman alınacak görevin yazılı tanımı yoksa, bir iş tanımı (job
  description) formu hazırlayın. Böyle bir form mevcutsa formu
  yeniden gözden geçirin. 32'nci sayfada böyle bir formun örneği
  verilmiştir.
   Yeni kişiyle çalışacak insanları bir araya toplayarak bu işi daha
  verimli olacak şekilde yeniden biçimlendirebilirsiniz. Belki
  de işe yeni teknoloji getirme zamanı gelmiştir.
   33
   Önemli unsurları gözardı etmemek için işe eleman alacağınız
  zaman daima, aranan personel özelliklerini belirleyin. Bu gerekli ve
  istenen nitelikleri ayrıntılarıyla açıklayan bir tablo biçimindedir.
   Nitelik çizelgesi hazırlarken analitik davranın. Görüşme gününde
  adayın bazı iyi noktalarını o kadar çekici bulabilirsiniz ki,
  o kişinin zayıflıklarını gözardı edebilirsiniz.
   Yanlış insanı işe almak pahalı bir işlemdir ve sonunda büyük
  bir ihtimalle işten atılacak bu insanın da meslek yaşamında hoş
  olmayan sonuçlara yol açabilir.
   Duygusal davranmayın. İşe alınacak kişide bulunması gereken temel
  nitelikleri mutlaka araştırın. Gerekli unsurlardan birinin bile eksik
  bulunduğu bir kişi reddedilmelidir.
   34
   Adil olun. Kişisel önyargınızın kararınızı etkilemesine asla izin
  vermeyin.
   İşe alacağı kişilerde önyargılı ayrım yapan şirketler her zaman
  kaybederler.
   Fotokopi makineleri satan bir kuruluşun hepsi de erkek olan
  200 satıcı elemanı vardı; şirket, kadınların satış sırasında yapılması
  gereken gösteri için fotokopi makinelerini taşıyacak kadar
  güçlü olmadıklarını ileri sürerek kadın satış memuru almamayı
  kararlaştırmıştı. Bir fotokopi makinesini tek başına taşıyacak kadar
  güçlü bir insan hiç gördünüz mü? Şirket kadın memur almaya ikna edildikten
  iki yıl sonra kadın satıcıların üçü, en başarılı 20 satıcı arasına girdi.
   Pek çok ülkede yaş nedeniyle ayrımcılık yapmak yasalara aykırıdır. Birini
  45 yaşını aşmış diye geri çevirmekle olgun, deneyimli ve yeteneklerinin
  zirvesinde bir insanı kaybediyor olabilirsiniz.
   35
   İş içinde yer değiştirecek elemanların nitelikleri de yeniden
  gözden geçirilmelidir. Daha önce personelde aranan sağlığın
  iyi olması şartı, aynı personel artık büro dışı işlerle ilgilenecekse
  çok daha önemli bir hale gelir.
   ALINACAK ELEMANIN İŞ TANIMI (Job description)
   Görevin adı: Satış Muhasebe Müdürü
   Tarih:
   Eğitim Derecesi: İş yönetimi mezunu
   Çalışacağı yer: Satış Muhasebesi
   Şirketin adı:
   Alpha TV Kira Ltd. Şti.
   Yönetim Bölümü
   Sorumlu olduğu kişi: Şirket Muhasebecisi
   Görevin tanımı: Tüm satış kayıtlarının doğru ve zamanında
  tutulmasını sağlamak ve borçlu hesapları kabul edilebilir alçak bir düzeyde
  tutmak. Müdürlere düzenli olarak satış hesapları konularında rapor vermek.
   Görev Sahibinin Yapacağı İşler; Görev Sahibinin Performans Ölçüsü:
   A. Satış Muhasebe Sistemi
   (1) Bilgileri doğru olarak kaydetmek; (Kayıtların doğruluk derecesi)
   (2) Bilgi gönderen şubelerin izlenmesi; (Şubeler bilgileri zamanında
  gönderiyor)
   (3) Her günün sonunda üretim bilançosu; (Bilançonun doğruluk
  derecesi/işlemlerin zamanında yapılması)
   (4) Kredi kontrol sistemini doğru ve titiz bir şekilde
  uygulamak; (Kredi sahiplerinin bakiye hesap durumu)
   (5) Dört ayı geçmiş hesapları şirket avukatlarına vermek; (Gecikmeden