Yöneticinin Klavuzu - 6

katılmak isteyenleri toplayın, ne yapmaları gerektiğinin kendilerine
söylenmesini tercih edenleri değil. Ekibinizin çalışma stili de sizinki gibi
olmalıdır. Yöneticilerinin tarzından hoşlanmayan insanlar işlerinden
ayrılırlar. Yeni elemanlar sizden daha doğrudan bir yaklaşım beklerler.
Onlara yardımcı olma tarzınızı onlara işe alışma sürecini de dikkate alarak
düzenlemelisiniz. Ekibiniz sizden tutarlı davranış bekler, ancak acil bir
durumda veya bilgi açıklamayacağınız bir durumda onlardan bir şey istemek
değil, bir şeyi yapmalarını emretmek zorunda kalacaksınız: binada yangın
başlamışsa, kişilere yangın provası konusundaki fikirlerini sormazsınız.
Kararlarını demokratik bir biçimde alan yöneticiler pek az güven yaratırlar.
Kooperatifler bile demokratik değildir. Bunlarda karar verme sürecine herkes
katılır ama son sorumluluk yöneticilerindir.
Bir Noel partisinin yapılacağı yer ya da bir dinlenme odasının dekorasyonu
konusunda çoğunluğun kararına uyulabilir ama bir yönetici işlerini çoğunluk
kararı ile yürütemez. Herkesin en çok beğendiği görüşler her zaman, özellikle
güç durumlarda, şirket için en iyisi değildir. Herkes, emrinde çalışmaktan
gurur duyacağı güçlü bir yönetici ister.
313
Karar verirken asla insanları aldatmayın. Hem danışıp hem insanların
görüşlerini gözardı etmeyin; oyla alınan kararları, farklı yorumlarla kötüye
kullanmayın: aksi takdirde size bir daha asla güvenilmeyecektir.
314
Sizin kararınızla etkilenecek olan insanlarla konuşun. İnsanlar
kararları ikna edici konuşmalarla kabul ederler, zorlamayla değil.
Kararınızın mantığını açıklayın ve karşı önerileri dikkatle dinleyin.
Kararınızı güçlü bir şekilde savunun, ancak yeni kanıtlarla ikna olduğunuz
takdirde değiştirin. Güçlü olun ama katı olmayın.
315
Karar vermede örnek olun. Nasıl danışılanacağını, fikirlerin nasıl kabul
ettirileceğini gösterin ve ekibinizin kendi işleri konusunda kendilerinin
karar vermelerine izin verin.
316
Size en uygun olan bir stil geliştirin. Stiliniz bir ölçüde
kişiliğinizin etkisi altında olacaktır. Ama hükümran bir kişiliğiniz varsa
danışmaya daha açık olmaya gayret edebilirsiniz; çekingenseniz daha hamleci
bir yaklaşım geliştirebilir ve gerektiği zamanlarda "emredebilirsiniz." Bu
değişimi belirli bir zaman süresine yayın: bir gece içinde olacak bir değişim
şoka neden olacaktır.
317
Şirket prosedür kitapçıklarında her şey yazılı değildir. Elemanlarınızın
karar verme özgürlüğüne ihtiyaçları vardır, ancak bunlar belirli sınırlar
içinde olmalıdır. Şirket için iş tanımlarına ihtiyacınız vardır, ancak bunlar
insanları boğacak, inisiyatifi öldürecek kadar ayrıntılı olmamalıdır. Var
olan yöntemlerin neden izlenmesi gerektiğini açıklayın, ancak insanlar bir
makine parçası haline getirilmemelidir.
318
Kararları mümkün olduğu kadar alt düzeyde aldırın -ama sorumlusunun
kendiniz olacağını da unutmayın.
319
İnsanlar yeteneklerini ortaya koydukça onların karar verme yetkilerini
artırın.
KARAR VERMEDE ZAMANLAMA
Geç kalmış doğru kararın erken verilmiş bir yanlış karardan farkı yoktur.
320
İnsanlar ve olaylar hakkında, düşünmeden hemen kararlar vermeyin.
Görünüşe dayanan izlenimler veya bir çırpıda oluşturulan fikirler tümüyle
yanlış, hatta zarar verici olabilir.
321
Karar vermekte acele davranmayın. Bazı şirketler yeni ürünleri
piyasaya ilk olarak kendileri sunmak isterler, diğerleri ise ilk
çıkan ürünlerde yapılmış olabilecek yanlışları ararlar. Öncelik kazanmak
için bile bile yanlış ürünü çıkarmayın ama çok da geride kalmayın. Bilgi
toplayın, rakiplerinizi yakından izleyin: şirket araştırmaları yapın onların
adres defterlerine girmeye çalışın.
Bir rakibiniz ileri atılmışsa bir liste düzenleyin, onların müşterilerini
nasıl memnun ettiklerini öğrenin ve sonra bu avantajlarını azaltın.
Rakiplerle konuşun. Düşmanlık duymaya gerek yoktur. Açıkladığınızdan daha
çok şey öğrenecekseniz ve onlara sır vermeyecekseniz rakiplerle neden
konuşmayacaksınız ki?
322
Televizyonda veya filmlerde anında karar veren hayali yöneticiler sizi
etkilemesin. Başarılı yöneticiler onlar gibi davranmazlar.
Bir petrol şirketi satın almak ya da bir müdürü kovmak ani alınacak bir
karar değildir -bu dinamik bir yönetim değil sadece bir hayaldir. Önemli
kararlar haftalar, hatta aylar süren planlama ve hesaplamalar sonunda
alınırlar.
KARARLARIN VERİLMESİ
1000 kişiden yöneticilerinde aradıkları en önemli niteliklerin listesini
yapmaları istendiğinde, listelerin yüzde 80'inden fazlasında "kararlılık"
yer almıştır.
323
Eğer iki seçeneğiniz varsa, her birinin lehinde ve aleyhindeki
noktaları sıralamak yararlı olur. Kararı nasıl etkileyeceklerine
göre 1'den 10'a kadar puan verebilirsiniz. "Malzeme çaldığı
için D..'i kovacağım: 10", "Saldırgan olabileceği için D..'i kovamam:1 ". Her
seçeneğin toplamlarını karşılaştırarak dengeli bir karar verin. Sistem açık
seçik ve mantıklıdır, ama sadece bir "karşılaştırma" durumunda geçerlidir.
324
Her şeyi yapmanın en iyi yöntemini arayın. Bir şeyin daima belirli bir
şekilde yapılmış olması bunun en iyi yol olduğu anlamına gelmez -ekibinizi
toplayıp randımanı ve etkinliği nasıl artıracağınızı gözden geçirin.
Bir üretim problemi: 15 halkalık bir zinciri tamamlamak için
her biri 3 halkalık 5 zinciri birleştirmek zorundasınız; halkayı
açmak 2 peni, kapatmak 1 peniye mal olmaktadır. İlk akla gelen yöntem
12 peniye mal olur, ama bu 9 peniye de yapılabilir. Nasıl?
325
Çok başarılı iş adamlarının tümü riskleri göze alan kişilerdir.
Eğer çok tedbirli bir üst düzey yöneticisi iseniz yanınızda çalışmak sıkıcı
olacak ve çalışan için fazla bir başarı vaat etmeyecektir. Her şeyi
hesaplayın, gerçekleri araştırın ve şirketin bir başarı şansı varsa riski
göze alın.
Pek çok büyük şirket çeşitli pazarlara girmişlerdir -kimi girişimler kar
getirir, kimileri ise gelecek için deneyim kazandırır. Riske atılmak kumar
oynamaya benzer! İradenizle, size verilen limitlerin dışına çıkmadığınız
takdirde riskler mesleğinize bir zarar vermeyecektir.
KARARLARIN UYGULANMASI
Karar vermek sadece başlangıçtır. Genellikle daha önemli olan
onu uygulamaktır.
326
Kararları uygulamak için gerçekçi bir zamanlama yapın. Müdürlerin
verdikleri stratejik kararların gerçekleşmesi için genellikle yıllar geçer.
Kısa vadede sonuç alınan kararları alt düzey yöneticiler verir.
327
Karar verince bunu sonuna kadar izleyin. İyi karar veren bazı
kişiler, elemanlarına neler yapmaları gerektiğini tam olarak anlatmadıkları
için kararlarından bir sonuç alamazlar.
328
Elemanlarınız "neden?" diye sorarlarsa şaşırmayın ve kızmayın.
Özellikle gençler meraklı olurlar. Kararlarınızı gecikmeden açıklayın ve
sorulara yanıt verin. İnsanların değişime direnmeleri doğaldır, bu nedenle
onların kararları benimsemelerine yardımcı olun. Çalışmalarının nasıl
gelişeceğini ve şimdilik içinde bulunulan zor şartların nasıl düzeleceğini
anlatarak ekibinizin korkularını giderin.
KARAR VERME YETENEĞİNİZİ NASIL GELİŞTİRİRSİNİZ?
Terfi ettikçe daha çok karar vermek zorunda kalacaksınız. Kimse her zaman
doğru karar veremez, ama başarı oranınızı yüzde 80-90'a çıkarırsanız
becerikli bir yönetici olmayı aştınız ve üstün başarılı olma yönünde
ilerliyorsunuz demektir.
329
Becerilerinizi geliştirmek için yaratıcılık konusunda kitaplar okuyun.
J. Geoffrey Rawlinson'un Creative Thinking and Brainstorming'i iyi bir
başlangıç kitabı olabilir.
330
Amirinize "kalite tartışmaları" (quality circles) toplantısı önerin.
Bu, ürünleri ve sistemleri geliştirme yollarını düşünmek için insanları
düzenli olarak bir araya getiren başarılı bir Japon tekniğidir. Bu
toplantılardan yararlı sonuçlar alabilmek için, başlangıçta bir uzmanın
yardımını sağlamak mantıklı olur.
331
Elemanlarınızın hatalı kararlarından ders almalarını sağlayın.
Eğitin ve yüreklendirin, eleştirip suçlamayın.
332
Yanlış bir karar verdiğinizde yanlışınızı kabul edin, düzeltin ve
bu deneyimden ders alın.
Pek çok karar yanlış olduğundan değil, onu veren insanın
kararına yeterli derecede bağlı olmamasından dolayı başarısızlıkla
sonuçlanır. Kararlarınızı azimle desteklerseniz onların başarısına büyük
katkıda bulunmuş olursunuz.
KİŞİSEL DENETİM PLANI
Karar vermek
Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınana sonuç
9 Yetki Devretmek
İnsan yöneticiliğinin en önemli becerileri doğru insanları seçmek, onları
çok iyi eğitmek, mümkün olduğu kadar çok iş aktarmak, yetki devretmektir.
Ekonomiyle ilgili gazete sayfalarını (hatta siyaset ve sporla ilgili
sayfaları) okurken başarılı her üst düzey yöneticisinin bu sonuca,
başkalarının performanslarının da katkısıyla ulaştığını hatırlayın.
Eğer kimsenin sizin kadar mükemmel olamayacağını ve bu
nedenle her işi kendiniz yapmanız gerektiğini düşünüyorsanız,
başarılı bir yönetici olmayı unutun ve yaşamınızın geri kalan
bölümünü başka yöneticilerin zirveye doğru tırmanmalarında
onlara yardımcı olacak değerli bir ast olarak harcamaya hazırlanın.
Ancak usta bir iş aktarıcı, yetki verici olursanız başarılı bir
yönetici olursunuz. Bütün diğer beceriler gibi yetki vermek de
karmaşık değildir -çok basit bazı kuralları vardır. Bunlardan
pek çoğunu bu kitapta gördünüz. Şimdi burada hepsi bir araya getiriliyor.
Onları öğrenin ve uygulayın.
333
İşinizde aşırı saatler çalışmakla ya da yıllık tatilinizi hiçbir zaman
tam olarak kullanmamakla gurur duymayın. Tabii ki "Saat dokuzdan beşe kadar"
davranışıyla sanayinin kaptanlarından olamayacağınız kesindir, ama haftada
80 saat çalışıyor olmakla da övünmeyin.
Meslekle ev arasındaki doğru dengeyi bulmak kişilere özgü
bir konudur. Bu dengeyi bazıları bulur, ama çoğu insan bulamaz.
İşindeki baskılar nedeniyle dört yaşındaki kızını üç haftadır
uyanık göremeyen bir ilaç şirketinin genç müdürü haftada 18
saat tasarruf edecek yollar bulmuştu. Kendisi şimdi daha iyi bir
eş, daha iyi bir baba ve daha iyi bir şirket müdürüdür.
334
İş akışını artırmak ve işteki stresi azaltmak için yetki devredin.
Çok seyrek olması gereken acil durumlarda kendiniz araya girmeye hazır olun.
335
Elemanlarınız işlerini sizin yapacağınızdan daha iyi yaptıkları
için memnunluk duyun. Kişilerin yeteneklerinin herkesin yararına olmasını
sağlayın.
336
İşten ayrılma oranının fazla olmasının en önemli nedenlerinden biri verilen
işin az olmasıdır. Daima yapılacak işler olmalı ve ekibiniz boş
bırakılmamalıdır. Yetki devretmeyi başardığınız zaman bundan herkes
yararlanır:
Siz bundan aslında yapmanız gereken şeyi yapacak zamanı
bulacağınız ve meslek geleceğinizi geliştireceğiniz için yararlanırsınız.
Ekibiniz bundan, işleri daha ilginç ve iddialı olacağı için yararlanır.
Şirketiniz bundan, siz ve ekibinizden daha fazla değer elde
edeceği için yararlanır.
Müşterileriniz bundan, daha mükemmel bir şirketin hizmetine kavuşacakları
için yararlanır.
Aileniz bundan sizi daha çok görebileceği için yararlanır.
Bu işte kaybeden yoktur.
337
Eğer aktarmış olduğunuz görevlerde aksaklıklarla karşılaşılırsa
sorumlu yine sizsiniz. Bu da yetkiyi vermekte dikkatli olmak gerektiği
anlamına gelir, yetki vermekten kaçınmak anlamına gelmez.
338
Ekibinizin işleri yukarı doğru aktarmalarına izin vermeyin. İnsanlar size
bir sorun getirdiklerinde yanıtlarını da getirmelidirler. Konuyu iyice
düşündüklerine, eldeki bütün seçenekleri incelediklerine ve en iyi kararı
verdiklerine sizi inandırmalıdırlar.
Dinlemekten mutlu olacağınızı ancak insanların kendi vermeleri gereken
kararları kendilerinin vermelerini istediğinizi açıkça belirtin.
339
İş kapsamını genişletirken, ekibinizin elemanlarının iş tanımlarını da
güncelleştirmeniz gerekir. Ekibinizin her elemanı yapabildikleri kadar çok
işi üstlenmeli ve daha fazlasını yapmak için de eğitilmelidirler.
Sorumluluğu aşağıya doğru geçirirken, sorumluluk değişikliklerini bilmeleri
gereken kişileri de durumdan haberdar etmeyi unutmayın.
340
Altınızdaki yöneticilere işin mümkün olan en alt düzeydeki kişiler
tarafından yapılmasını beklediğinizi açıklayın. Bu yöneticilerden, sizin
onlara aktardığınız işleri mutlaka kendilerinin yapmalarını beklemeyin.
HANGİ YETKİ, NE ZAMAN DEVREDİLMELİDİR?
Daha çok iş dağıtmak ihtiyacını kabul ettiğinizde mesleğinizde
önemli bir adım atmış olacaksınız. Ancak aktaracağınız işler,
aktarılması doğru olan işler olmalıdır.
341
Mümkün olduğu kadar çok yetki devredin. Ancak bunun ölçüsü sizin
kuruluştaki düzeyinize bağlı olacaktır. Eğer bir üst düzey yöneticisi iseniz
zamanınızın yüzde biri bir şey yaparak ve yüzde 99'u yöneterek: yani
planlayarak, organize ederek, kontrol edip liderlik sağlayarak harcanmalıdır.
Üst düzey yöneticiden sonra ilk sırada gelen bir yöneticinin zamanı ise yüzde
60 iş yapmak ve yüzde 40 yönetmekle geçmelidir.
342
Yetki devretmeyi istisna durumlarda yapılan bir uygulama olarak değil,
daima yapılması gereken bir uygulama olarak kabul edin. Organizasyon içinde
size yukardan iş gelirse düşüneceğiniz ilk şey, bu işi devretmemek için bir
neden olup olmadığı; ikincisi de bu yetkinin kime verileceğidir.
Ancak şunları başkasına aktarmayın:
Şirket politikasına göre sizin yapmanız gereken şeyler -belki harcama
yetkisi vermek ve anahtar sahibi olmak gibi şeyler.
Personel konuları -hemen altınızdaki astlarınızı seçmek, değerlendirmek,
disipline etmek, şikayetleriyle ilgilenmek.
Özel konular -ancak organizasyonunuzda pek az özel konu ya da sır olmalıdır.
343
Siz şirketten uzaklaşacağınız zaman kimin neden sorumlu olduğunu açıkça
belirterek sürekliliği sağlayın. Diğerlerini de sizin sorumluluğunuzu
kimlerin alacağı konusunda bilgilendirin.
KİME YETKİ DEVREDİLMELİDİR?
Elemanlarınızın çeşitli meziyetleri ve eğilimleri vardır. Hepsinin
gerektiğinde daha fazla katkı sağlama potansiyeli bulunur.
344
Sadece en yakın astlarınıza yetki devredin ve üstünüzdeki yöneticiden,
ekibiniz elemanlarına doğrudan yetki devretmemesini söyleyin.
345
Bir gruba değil, sadece bir kişiye yetki devredin. Bir işten bir
grup sorumlu tutulduğunda bir problem çıktığı zaman bunun sorumlusunu bulmak
hemen hemen olanaksızdır.
346
Sadece başarılı görülenlere iş aktarmayın. İnsanları yanlış değerlendirmeyin
-ne kadar sorumluluk üstlenebileceklerini bilmek için ekibinizin her üyesine
yakın olun.
Bazı yetenekli ve hırslı insanlar doğuştan çekingendirler -bunların potansiyelini
fark edin ve yeteneklerini başka yerlerde göstermek üzere sizden
ayrılmalarını önleyin. Kadınların yönetimde halen az sayıda olmalarının
nedeni genellikle kadınların çoğunun fazla atılgan olmamaları ve amirlerinin
de onların potansiyellerini anlayamamalarıdır.
347
Yeteneklerinden kuşku duyan insanlara güven verin, onların
sorumluluklarını azar azar çoğaltın, ama insanları çok büyük işler
yüklenmeleri için zorlamayın. Pek çok yetenekli insan kendi
sınırları içinde iyi iş görürler ve biri bilinçli bir karar vermiş ise
onu kendi önceliklerimize uymaya zorlamak haksızlık olur.
348
Ekibinizi kullanmada aşırıya gitmekten korkmayın, ama kadronuz mantıksız
bir iş yoğunluğu altında eziliyorsa, amirinizi ekibi genişletmek için size
izin verme konusunda ikna edin. Çünkü daha alt düzeyde yapılması gereken işi
yapmamanız, bu işi ekibinize yaptırmanız gerekir.
349
Kendi yaşamınızı kolaylaştırmak için yetenekli elemanlarınızın
mesleki bilgilerini köreltmeyin. Yetenekli insanların kendilerinden daha
değersiz olanların kendilerini geçtiklerini görmeleri, ilerde sizin karşınıza
bir sorun olarak çıkacaktır.
350
Kendi halefinizi eğitmeyi amaçlayın ama terfi vaadinde bulunmayın. Sizin
işinizi yapacak kimse olmadığına inanıyorsanız, bunu bir kere daha düşünün.
Siz amirinizin işini yapabilir misiniz? Herhalde yaparsınız; hele o iş için
eğitilmişseniz. Şu halde sizin ekibinizden de en az bir kişi sizin işinizi
yapabilir -ve bu da şirketin sizi terfi ettirmesini kolaylaştıracaktır.
YETKİ NASIL DEVREDİLMELİDİR?
Yetki devri çoğunlukla acele yapıldığı için, zaman zaman başarısız olur.
Bu geçiş ağır ağır olmalıdır. Sizin yıllar boyunca geliştirdiğiniz yöntemler
birkaç haftada öğrenilemez.
351
Ekibinize iş aktardığınızda sizin onlardan ne beklediğinizi tam
olarak bildiklerinden emin olun. Her zaman olduğu gibi, ölçülebilir
performans hedefleri ve yetki sınırları tayin edin. Brifing toplantılarını
aceleye getirmeyin -emin olmak için karşınızdakinden durumu özetlemesini
isteyin.
352
İnsanlara işi yapmaları için gerekli olan yetkileri verin. Kişi sık
sık gelip işi devam ettirebilmek için izin istediği takdirde yetki
devri yararsızdır.
353
İnsanlara bir şeyi yapmalarını buyurmak yerine, onlardan o işi
yapmalarını isteyin.
354
"Bunu bu kadar anlatacağıma kendim yapsam daha kolay
olur" demeyin. İş daha sonra da düzenli olarak yapılması gereken bir iş ise
bu doğru olmaz.
Elemanlarınıza ek görevler yapmalarını öğretmek için harcanan zaman iyi bir
yatırımdır. Bayrağın hızını kaybetmemesi gerektiği bayrak yarışlarını
düşünün: bayrağı alacak koşucu en yüksek hızına erişir ve bayrağın el
değiştirdiği anda iki koşucu da olanca hızlarıyla koşuyorlardır. Bayrak
güvenle teslim edildikten sonra ilk koşucu (yani siz) yarışın koşulduğuna
emin olarak dikkatinizi başka bir yöne çevirebilirsiniz.
DEVREDİLEN YETKİLERİN İZLENMESİ
Bir kişi birkaç yanlışlık yaparsa şaşırmayın. Onun erişebileceği
bir yerde olun.
Kişi ağır öğrenen bir insan olsa da, bu onun o işe uygun olmadığı anlamına
gelmez.
355
İlerlemeleri izleyin ama insanları ilerlemeleri için zorlamayın.
356
Bir aksilik olursa insanları kurtarmak yerine onların çözümü
bulmalarına yardımcı olun.
357
Geçici görevleri gözden geçirerek kişilerin deneyimlerini pekiştirin ve
insanlara öğrendiklerini uygulama fırsatı verin.
358
Kişileri iyi yaptıkları şeyler için herkesin önünde kutlayın.
359
Görevi teslim ettikten sonra müdahale etmek dürtüsüne engel
olun. Standartlar korunduğu sürece insanların kendi yöntemlerini
geliştirmelerine izin verin.
Zirveye erişmek için yetki devretme sanatını öğrenmelisiniz.
Pek çok yetenekli yönetici, işleri aşağı doğru aktarmaktaki isteksizliklerinden
dolayı potansiyellerine asla erişemezler.
Yetki devretmek, iyi yaptığınız ve yapmaktan hoşlandığınız
şeyleri başkasına bırakmak demek olduğundan çok güçtür. Bildiğiniz işte
güvence vardır, ancak yeni beceriler elde ettikçe ve daha büyük olaylarla
karşılaştıkça onlardan da hoşlanacaksınız.
KİŞİSEL DENETİM PLANI
Yetki devretmek
Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç
10 Liderlik Tekniği ve Motivasyon
Liderlik hakkında diğer yönetim becerilerinin hepsinden daha
çok şey söylenmiş ve yazılmıştır. Oysa liderliğin diğer yönetim
becerilerinden çok farklı bir yanı yoktur.
Hangi iş olursa olsun, o konuda bilginiz arttıkça kendinize
güveniniz de artar. Liderlik konusu da böyledir. Bu konuda da
bilginiz arttıkça kendinize daha çok güven duyacaksınız. Bazı
kişiler doğuştan lidermiş gibi görünürler. Bunlar işlerine tam
anlamıyla hakim olan, kendilerine seçtikleri amaçtan güç alan
insanlardır. Karizma doğuştan var olan bir nitelik değildir. Karizma
kesin şekilde belirlenmiş hedefe varmak için güçlü bir istek, kararlılık ve
gruplarla iletişim kurabilme ustalığı karışımıdır.
Dışadönük kişilikli yöneticiler için gruplarla iletişim kurmak
daha kolaydır ama çekingen olan insanlar da bu beceriyi edinebilirler. Liderliğin
gerekli bir unsuru olan güçlü isteğin çok aşırı bir şekilde ortaya vurulması
gerekmez. Sanayi büyüklerinden çoğu çevrelerindekilere heyecan veren sakin
bir güvenlilik ve kararlılık havası yansıtırlar.
Kararlılık eksikliğini çekingen bir yaradılış ile karıştırmamak
gerekir. Bütün iyi liderler kararlıdırlar ama içlerinde çok çekingen olanları
da vardır.
Evimizdeki ve okullarımızdaki koşullandırma kendimizi liderler ya da astlar
olarak görmemize neden olur. Liderliği anladığınız zaman bu zararlı koşullandırmanın
üstesinden gelebilirsiniz.
Çeşitli yöneticiler çeşitli durumlarda üstün başarı gösterirler.
Kimi hızla gelişen bir işte çok başarılı bir yönetim gösterirken,
kimi de batmak üzere olan şirketleri kurtarmakta uzmandır.
Ancak gerçek liderler, kendilerini değişen duruma uyarlamasını
bilirler.
360
Deneyimsiz insanlara dikkat edin. Bunlar biraz beceri kazandıktan sonra
onların kendi yöntemlerini geliştirmelerine fırsat tanıyın. Size daha az
bağımlı olmayı öğrenmelidirler. Bu yolda onlara destek ve cesaret verin.
Çok deneyimli insanların özgürlüğe ihtiyaçları vardır ve yakın denetimden
hoşlanmazlar. Walter Matthau şöyle demiştir:
"En sevdiğim yönetmen Jack Lemmon'dur. Birlikte ilk çalıştığımızda
kendisine, Bana aktörlük öğretmeye kalkışacak değilsin herhalde? dedim.
Çekim sırasında son derece özgürdüm ve ender olarak konuşmamız gerekti."
361
Ekibinizde liderlik yeteneği gösterenler karşısında kendinizi tehdit
edilmiş hissetmeyin. Onların inisiyatifinden yararlanma yollarını araştırın.
362
İyi bir örnek oluşturun. Amaçlı ve kendine güvenli görünün. Sinirli
olduğunuzu gösterecek olursanız, insanlar zayıflıkları görürler ve bundan
yararlanmaya bakarlar. Sokak serserilerinin en çok saldırısına uğrayanlar;
bu serserilerden en çok ürken insanlardır.
363
Sağlıklı ve formda olun. Sık sık kilonuzu ölçün ve hem sağlık
hem de zevk için egzersiz yapın. Ölçülü yemeğe dikkat edin -insanlar genelde
güven duygusunu kaybettiklerinde kilo almaya başlarlar.
Ekibinizin sizinle gurur duyması için yönetim toplantılarına
katılırken ya da diğer şirketleri ziyarete giderken iyi giyinin.
364
Nazik olun. "Lütfen" ve "Teşekkür ederim" deyin ama aşırıya
kaçmayın. "Hayır"ı kibarca, ama kesin bir şekilde söyleyin.
365
Sizin için herkes tarafından sevilmekten çok daha önemli olan
şey, etkili olmaktır. Öfkenizi belirtmekten kaçınmayın ama kendinize
hakimiyetinizi de kaybetmeyin. Eğer kızmışsanız bunu kendi kendinize kabul
ettikten sonra söz konusu kişiyle konuşmaya karar verin ve görüşünüzü
sükunetle dile getirin: "Mike, olanlara çok kızdım..."
Sorundan kaçınmak için meslektaşlarınıza evet demeyin. Aynı fikirde
olmadığınız zamanlarda bunu yumuşak bir biçimde belirtmeye çalışın. Sakin
olun, karşınızdakinin görüşülerini dikkatle dinleyin, sonra bir çözüm arayın.
Kavgacı olmak istemediğinizi açıkça gösterin: "Sam, bu konuda seninle
sonuna kadar birlikte olmak isterim, ama...."
Başka görüşleri takdir ettiğinizi de gösterin: "Bunun mantıklı çözüm
olduğunu biliyorum, ama bence şu anda daha çok hayal gücüne sahip bir
yaklaşım gerekli..." Kısmen kabul ettiğiniz başka görüşleri de açıklamanıza
katmanız yararlı bir yöntemdir. "Sam, bence teslim servisini geliştirmeliyiz,
ama bir kurye şirketi maalesef çözüm gibi görünmüyor..."
366
Memnun olmadığınız bir şey varsa açık sözlü olun: "Tony, bu
raporda iki ciddi yanlışlık var; gelecekte bana raporunu vermeden önce daha
dikkatle gözden geçirmelisin." Göğüs geçirmeyin, aksilenmeyin ya da
somurtmayın. Ama çok da gülümsemeyin -bu, korku ve kararsızlık belirtisi
olarak kabul edilebilir.
367
Şirket ve ürünleriyle gurur duymayı öğretin. Herkesin işinin
önemini ve şirketin başarısına katkısını anlamasına yardımcı
olun.
368
Ekibinize müşteriyi memnun etmeleri gerektiğini anlatın -kendilerinin ve
şirketin geleceği buna bağlıdır. Şirketin tüm bölümlerinin kazanmak için bu
denli çalıştığı müşterileri elde tutmanın önemini vurgulayın. Rakipleriniz
için saygılı bir tutumu sürdürün, ama kendi şirketinizin sunduğu avantajların
da altını çizin.
369
Yüksek standartlarda ısrar edin. Herkes işini doğruya yakın yapmanın
yeterli olmadığını anlamalıdır.
370
Mümkün olduğu kadar yüz yüze gelin. İnsanlarla karşılaştığınızda sohbeti,
yani havadan sudan konuşmayı bir dakika, telefondaysanız on saniyeyle
sınırlayın. İlk karşılaşmada el sıkıp sıkmamaya karar verin; bir yanlış
anlaşılma olmamalıdır. Karşınızdakinin elini sertçe sıkın, ama elini
elinizde uzun tutmayın ve kolunuzu uzun süre sallamayın.
Göz göze gelmekten asla kaçınmayın -insanlar size baktıkları zaman siz de
onlara bakın. Bakmadığınız takdirde kuşkulu bir haliniz olacaktır. Önemli
noktaları sert bir bakışla destekleyin.
Soru sorarak, konuşmayı tartışmak istediğiniz nokta üzerinde tutabilir ve
değerli zamanın israfına engel olabilirsiniz.
TAKIM LİDERLİĞİ
Ekibiniz sadece bir bireyler topluluğu değildir. Sizin
liderliğinizde ekibiniz bir kimlik geliştirecektir.
371
Gururlu görünerek ve yürürken sıkı adımlarla yürüyerek ekibinizi
cesaretlendirin. Uzun boy bir avantajdır, ama kısaysanız da kaygılanmayın.
Davranışınız kıdemliliğinizi vurgulayacaktır.
372
Ekibinizin dikkatini ortak hedefinize yönelterek bir birlik ruhu
aşılayın. İnsanlara kendi işlerini yaparken birbirlerini de desteklemeleri
gerektiğini söyleyerek takım çalışmasını geliştirin. Ortak hedefleri olmayan
ekipler çözülürler.
373
Ekibinizin karşılıklı bağımlı olduklarını hissetmeleri konusunda
yardımcı olun. Hepsine birbirlerinin sorumluluklarını açıkça anlatın.
374
Kadronuzla konuşurken biz, bizim gibi sözcükler kullanın.
375
Ekibinizi düzenli olarak yapacağınız brifinglerde bir araya getirin.
Çalışmalardaki ilerlemeleri gözden geçirin ve planları onaylayın. Başkanlık
ettiğiniz toplantıları ve elemanlarınızın tipik davranışlarını düşünün.
Kimlerin genellikle olumlu, kimlerin olumsuz davrandığına dikkat edin.
Olumlu davrananlar, destekleyici yorumlar yaparlar; yapılan önerileri yeni
fikirlerle yapıcı olarak pekiştirirler: "Richard'ın planına işlerlik
kazandıracak bazı fikirlerim var" ve "Bakalım Teresa neler hazırlamış," gibi.
Olumsuz davrananlar sürekli olarak itiraz edenler, şikayet edenler ve
ekipteki diğerlerini eleştirenlerdir. Onların neden böyle olduklarını öğrenin.
Aralarında rekabet mi var? Değerlerinin anlaşılmadığını mı düşünüyorlar?
-acaba onların başarılarını yeterince değerlendirmiyor musunuz?
376
İnsanları katılıma zorlayın, ekibinize emir vermeyin. Onlarla konuşun.
Önerileri teşvik edin -her ekip elemanından ayda en az iyi bir fikir bekleyin.
377
Diğer elemanlar eleştirel bir tutumda bile olsa, onların size ve
şirkete sadakat duygularını pekiştirecek davranışlarını teşvik
edin. Sizin de amirinize karşı tutarlı bir şekilde sadık olup olmadığınızı
düşünün. Yaptığınız görüşmelerde amirinizin aldığı kararları sorgulayın ve
görüşlerinizi güçlü bir şekilde belirtin; sizin görüşleriniz kararı
değiştirmese bile, enerjinizi kararların başarılı olması için kullanın.
Görüşlerinizin haklı olduğunu kanıtlamaya uğraşmayın.
378
Ekip toplantılarında özellikle başarılı olanların haklarını verin
ama aralarında gözdeniz olmasın. Ekibinize teşekkür etmeyi ve
onların başarılarını amirinize iletmeyi unutmayın.
379
Astlarınıza tüm sırlarınızı açmayın. En açık yönetilen şirketlerde
bile açıklayamayacağınız bazı konular vardır.
380
Ekip elemanları arasında sıkıntılar varsa, durum daha kötüleşmeden işe el
koyun. İnsanları bir araya getirin ve sorunları konuşun.
381
Sakin bir tavır takınarak çalışma atmosferini hoş tutun; çok çalışın ama
gergin olmayın. Heyecanlı görünmeyin. Ekip sakin ve güvenli bir yaklaşım
karşısında daha hevesli olur.
382
Kişilerin güçlü oldukları konulardaki becerilerini ekibe yararlı
olacak şekilde kullanın. Philips, Volvo ve diğer büyük şirketler
vasıflı elemanları bir araya getirip ekip lideri rolünü, ilgili konuda en
yüksek uzmanlık ve bilgiye sahip insana geçirerek üretime "team building"
(ekip geliştirme) kavramını getirmişlerdir.
Ürün kalitesi ve işten memnun olma artar ve devamsızlık azalır, ancak
randımanda azalmayı önlemek için dikkatli bir kontrol gerekir. Kalite
kontrolü giderlerinde yapılacak tasarruflarla teşvik primleri için fon
yaratılabilir.
383
Ekipteki zayıflıkları teşhis edin ve bunlara hemen ve kesin bir
şekilde müdahale edin. Elemanlarınıza tavsiyelerde bulunun ve
eğitin, ama işe uygun olmadığı açıkça belli olan kişilerin işle
ilişkilerini kesin.
384
İşin sıkışık olduğu zamanlarda yardım edin ama beceriksizlikten veya
gerekli çabanın eksikliğinden doğan krizleri de teşhis edin.
385
Şirketten ayrılanları sadakatsizlikle suçlamayın. Neden ayrılmaya karar
verdiklerini düşünün.
386