Yöneticinin Klavuzu - 5

insanlar, okul çağını izleyen ilk yıllarda, 20 yıl sonrasına kıyasla
daha kolay öğrenirler.
228
Eğitici video programları veya kendi kendini yetiştirme kitapları
insanların kendilerini geliştirmeleri konusunda yarar sağlarlar
ve böylece de onlara ödenen bedelleri kısa zamanda çıkarırlar.
Ancak tek başına çalışan kişiler motivasyonlarını kısa zamanda
kaybedebilecekleri için bu tür eğitimden yararlanan elemanlarınızla
yakın ilişkiyi sürdürmeniz gereklidir.
229
Diğer yöneticilerden sizin ekibinizi eğitmelerini istediğinizde,
onların sizin elemanınızı, kendi çalışmalarının bir parçası olarak
kullanmalarını önlemek için, nasıl bir eğitim istediğinizi tam
olarak açıklamalısınız.
EĞİTİM GRUPLARI
Kimi zaman ekibinizi gruplar halinde eğitmek daha mantıklı
olur.
230
Bir grup insan aynı eğitimden geçecekse onları bir araya getirmek
daha verimli olur -insanlar birlikte öğrenmekten yarar görürler. Grupları
en fazla 12 kişiyle sınırlamalısınız.
Yöneticiler son yıllarda ekiplerinin kendilerini çalışırken görmeleri
için video kayıtlarından yararlanmaktadırlar. Sizin yetkiniz yoksa amirinizi
bir video kamera satın alıp eğitim toplantılarınıza yeni bir boyut eklemesi
için ikna edin. Video kamera ile çekilen eğitim çalışmalarının tekrar
gösterilmesi eğitim açısından çok yararlı olur.
Robert Burns 200 yıl önce şöyle yazmıştı: Ah, keşke bir güç bize
kendimizi; Başkalarının bizi gördüğü gibi görmeyi ihsan etse!
231
Eğitimi sakin, iyi havalandırılmış ve rahat bir ortamda yapın.
Serin hava sıcaktan daha iyidir, ayrıca sigara içilmesine de izin
vermeyin. Oturma gruplarını herkesin görüp duyabileceği biçimde düzenleyin.
En ideali U şeklinde bir düzenlemedir.
232
Herkesle konuşun ve hepsinin katılımını sağlayın. Özellikle yakınınızda
oturanları gözardı etmemeye dikkat edin. İnsanların dikkatlerini konu
üzerinde tutmak için sorular sorun. Sorularınızı tüm gruba yöneltin,
kendilerine düşünecek zaman tanıyın sonra birinden yanıt isteyin. Sorun,
bekleyin ve üstüne atlayın.
Sokrat'ın tekniği insanların yanıtlarını kendilerinin bulacağı sorular
sormaktı ki, bu yanıtları doğrudan vermekten daha etkili bir yöntemdir.
233
Slayd, film, grafik gibi görsel malzeme kullanın. Görsel bilgi
çok daha kolay anlaşılır.
234
İnsanların anlattığınız her şeyi kendilerinin yazmalarını beklemeyin.
Bunun yerine önceden hazırlanmış yazılı malzeme dağıtın. İnsan steno
bilmedikçe anlatılanları not almaya yetişemez.
235
İlgiyi dağıtan davranışlardan ve klişelerden kaçının. Bir arkadaşınızdan
böyle bir şey yapıp yapmadığınızı izlemesini isteyin (ya da, daha iyisi,
eğitim verirken bir video kamerayla görüntünüzü alın) ve sonra da bunlardan
kurtulmaya çalışın.
236
Eğitim toplantısı bir saatten fazla sürecekse gruba kısa bir ara
verin. İnsanlara onları ne zaman beklediğinizi söyleyin: "Beş dakika ara
verelim," değil, "Lütfen saat onu yirmi geçe burada olalım," deyin.
237
Eğitimi belli bir tempoyla sürdürün ama çok çabuk konuşmayın ya da çok
şeyi aynı anda söylemeyin.
238
Ekip üyelerinden ya da diğer yöneticilerden eğitim toplantıları
yapmalarını isteyin, ama daima onlara yapılacak eğitimin amacı üzerinde kesin
bilgiler verin. Konuyu nasıl ele almayı düşündüklerini öğrenin: eğitimin
sizin ve ekibinizin beklediği yüksek standarda sahip olduğundan emin olun.
Diğer yöneticiler bu isteğinizden gurur duyacaklardır ve siz de ekibinize
bölümler arası iyi ilişkinin önemini göstermiş olacaksınız.
POTANSİYELİ GELİŞTİRME
Ekibinizin her elemanının en yüksek potansiyele erişmesine
yardımcı olmak sizin görevinizdir.
239
Çözüm bulma ve liderlik becerilerini geliştirmek ve terfi edebilecek
elemanları belirleyip sınamak için onlara projeler ve ödevler verin.
Ne istenildiğini açıklayın ve sonra karşınızdakinden anladıklarını
özetlemesini isteyin. Daha az deneyimli elemanlara yardımcı olun ve
ilerlemelerini kontrol edin. Bunun için şöyle sorular sorabilirsiniz:
".... nasıl yapmayı düşünüyorsun?", "Ya şu durumda...?", "Eğer şöyle
olursa ne yaparsın?"
240
Başarılı olanların deneyimlerini hızlandırmak için görev değişimleri
yapın. Üst düzeylere yükselecek insanların şirketin pek çok bölümünde
deneyim kazanmaları gerekir.
Japon şirketleri işletme uzmanları değil, genel müdürler yetiştirirler;
onların örneğini izleyin. İnsanlar yeteneklerini kanıtlamak ve kendi
kararlarının sonuçlarını görmek için çeşitli mevkilerde bulunmalıdırlar.
Bu da herhalde 12 ila 18 aydan az olmamalıdır.
241
İlerleme isteği olan insanları kitap okuyarak, akşam kurslarına
veya mektupla öğretim kurslarına, Açık Üniversite kurslarına
katılarak mesleki niteliklerini artırmaları için teşvik edin. Onun
için bir kursun gerekliliğine inanıyorsanız, hiç olmazsa masrafına
katkıda bulunmayı teklif edin.
242
Şirketinizin bir kütüphanesi yoksa kurulmasını önerin. Bu, mesleklerinde
ilerlemek isteyenler için değerli bir kaynak olacaktır.
EĞİTİMİN SINIRLARI
Çalışanların işte aşırı eğitime tabi tutulmaları pek görülmüş bir
şey değilse de, daha fazla eğitimin de karlı bir karşılık getirmediği bir
nokta vardır.
243
Eğitimden mucize beklemeyin. Eğer bir işe uygun olmayan birini
yerleştirmişseniz, daha fazla eğitim vermek sorunu çözmez -siz sadece
yanlışınızın maliyetini artırmış ve sonunda kaçınılmaz olanı ertelemiş
olursunuz. Doğru olan şey o kişiyi hemen o görevden almaktır.
244
Bilgi ve beceri vermeye çalışın, kazandırın, sadece yapmaları
gerekenleri öğretip insanların beynini yıkamaya çalışmayın.
Amacınız ekibinizdeki her elemanının kendi potansiyeline erişmesinde
yardımcı olmak ve şirkete bir yarar sağlamak olmalıdır.
Ayrıca elemanlarınıza kendine güvenli, daha az utangaç ve
daha az bağımlı olmayı da öğretebilirsiniz. İnsanlara kendilerine
inanmalarında ve zararlı eski koşullandırılmaları düzeltmelerinde yardımcı
olmanın sonucunda bu kişilik değişiklikleri de ağır ağır gerçekleşebilir.
EĞİTİMİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Eğitim hiçbir zaman bedava değildir. Çalışma sırasında yapılan
eğitim bile en azından eğitenin ve eğitilenin zamanına mal
olur. Bu nedenle ödenen bu bedelin karşılığının alınıp alınmadığının
ölçülmesi mutlaka gereklidir.
245
Verilen eğitimin yararlarını değerlendirin: istediğiniz başarılmış
mıdır, başarılamamışsa, nedeni nedir? Yapılan diğer masraflar
gibi eğitim bütçenizin de karşılığını almakta ısrarlı olun. İşyeri
içinde ya da işyeri dışında eğitime sokmadan önce insanları bu
konuda bilgilendirin. Hedefler konusunda anlaşın ve kendilerinden bir
eğitim planı hazırlamalarını isteyin. Eğitim sonunda kendilerinden bilgi
alın ve gelişmelerini kontrol edin.
Elemanlarınızı sıkı bir eğitimden geçirin -onlar başarılı olurlarsa siz de
olacaksınız. İş dünyasında bir ekibi yönetmek bir spor takımını yönetmeye
benzer. Eğitime gereken önem verilmeden başarı elde edilemez.
KİŞİSEL DENETİM PLANI
Eğitim ve geliştirme
Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarihi - Alınan sonuç
7 Çalışanların Sorunlarını Çözmek
Çalışan insanların sorunları mümkün olduğu kadar çabuk fark
edilmeli ve çözülmelidir. Küçük sorunlar fark edilmediğinde orta çaplı
sorunlara ve bunlar da büyük çaplı krizlere dönüşürler.
Fark edilmeyen sorunlar kendiliğinden yok olmazlar.
Gerektiğinde fikir danışma yolunu seçin. Önemsiz gördüğünüz, önlem almayı
geciktirdiğiniz bir sorun, daha sonra sizi çok zor durumda bırakan bir
sorun haline dönüşebilir. İşler iyi giderken yönetici olmak kolaydır, ama
iyi yöneticiliğin gerçek sınavı bir sorun çıktığında göstereceğiniz davranış
biçimidir.
246
Sorunlarla ilgili erken uyarı belirtilerini mutlaka yakalayın. "İşyerinde
dolaşmak" işin içinde olmanın en iyi yoludur. Bu yolla bazen en küçük
sorunları bile fark edebilirsiniz.
247
Sorunlarla yaşamayı sürdürmeyin. Kaygı hiçbir sonuç getirmez
ve sizi depresyona sürükler. Fikirlerinizi çözüm bulma üzerinde
yoğunlaştırın.
248
Bir sorunun üstesinden gelemiyorsanız amirinize danışın. "İdare etmeye"
kalkışmayın -o zaman durumun daha da kötüleşmesi kaçınılmazdır.
249
Zor durumlarda kolay olanı ya da alışılageleni değil, doğru olanı yapın.
250
Sorumluluğu üzerinizden atmayın. Bölümünüzdeki insanların
sorunları sizin sorunlarınızdır -elemanlarınızı sorunlarını çözmeleri
için personel bölümüne göndermeyin.
251
Şirkete daima bağlı ve sadık kalmakta başkalarına iyi bir örnek
oluşturun. Güçlükler çıktığında şirketi ya da üst düzey yöneticileri
eleştirmeyin.
252
İnsanların işteki sorunları anlatabilmeleri için fırsat yaratın. İnsanlar
bölüm toplantılarında meslektaşlarının arasında kendilerini daha rahat
hissederler, sorun ortaya atıldıktan sonra grubun dikkatini çözüm aramaya
yöneltin.
253
Üst düzey yönetim karşısında ekibinizi gururla temsil edin. Elemanlarınız
çalışma koşulları veya ücret hakkında şikayetlerinde haklıysalar, bunu
amirinize tam olarak yansıtın.
254
Sorunları insanlarla konuşarak çözün. Ustaca yönetilen bir görüşme size
neyin aksadığını ve çözüm yolunu gösterecektir.
Konu, ciddi bir disiplinsizlik sorunu olmadığı sürece, görüşmelerde
otoritenizi göstermeye çalışmayın. İnsanları serbestçe konuşmaya teşvik
ederseniz hem bilmeniz gerekeni öğrenir hem de onların güvenini kazanırsınız.
255
Dinleyin. Bir görüşmenin dörtte üçüncü dinleyerek geçirirseniz
kontrolü kaybetmiş olmazsınız -aksine görüşme başarılı geçmiş demektir. Eğer
siz daha çok konuşacak olursanız, duyduğunuz şeylerin çoğu, zaten bildiğiniz
şeyler olacaktır.
Daha çok: ne, nerede, ne zaman, nasıl ve hangisi? şeklinde
sorularla karşınızdakini konuşturun. Görüştüğünüz kişiyi dinleyin ve onun
kişiliğine uyun. Çekingen kimseler tam olarak yanıt vermek için zamana ve
yüreklendirilmeye ihtiyaç duyarlar.
Çok konuşkan insanları da özetleyerek ve uygun olan yerlerde
evet/hayır yanıtı alacak cevabı kısa sorular sorarak sınırlandırın.
256
Görüşmelerinizi her zaman özel olarak yapın. Başkalarının sizi
duymayacaklarından emin olun. Açık salondaki bir büroda çalışıyorsanız
binadan bile çıkmanız gerekebilir.
257
Hiçbir zaman önyargılı olmayın. Önyargılı olanlar konuyu kavramadan peşin
karar verirler. Oysa sizin disiplin sorunu olarak gördüğünüz bir şey bir iç
sorun olabilir ve kişi sorunun açığa çıkması için rehberliğe ihtiyaç
duyabilir.
YETERSİZ PERFORMANS
Pek çok yönetici için disiplin ceza anlamına gelir.
Sizin açınızdan bu sözcük, kötü performans gösterenlerin
durumlarını düzeltmeleri için kendilerine yardım etmek anlamına gelmelidir.
258
Bir insanın kabul edilebilir bir performans standardına varması
için gereken süre işin mahiyetine, kişinin geçmiş deneylerine
ve almakta olduğu eğitimin kalitesine bağlıdır. Eğer biri çok
ağır ilerleme kaydediyorsa, şirketinize bir bedele mal olan bu
eksikliği araştırmak için kendisiyle bir görüşme yapmanız gerekir.
259
Yeterli gelişme göstermeyen kişiye performansının tatmin edici
olmadığını açıklayın. Daha az kontrol uygulanan bir iş ortamına alışmış biri
sizin standartlarınıza erişmekte güçlük duyabilir.
Eğer bu kişi istenen ve yapması gereken şeyleri anlamıyorsa,
iddialarınızı destekleyen hataları belirlediğinizde bu somut örnekleri
kullanarak ondan beklediklerinizi anlatın.
260
Standartlarınız gerçekçi olmalıdır. Ekibinizde kimse sizin hedeflerinize
erişemiyorsa, bu çok şey beklediğinizden olabilir.
261
Tam olarak dürüst olun tatmin olmadığınız bir şey varsa bunu
açıkça belirtin.
262
Kabul edilemez davranışlar varsa, ortadan konuşmayın, bunları
somut örneklerle belirtin: 17 ve 24 temmuz arasında Paris Hilton'da
yapılan satıcılar toplantısındaki masraflarınız kabul edilen limitin 630
sterlin üstündeydi," deyin; "Bu iş seyahatleri de biraz pahalı olmaya
başladı," demeyin.
263
Kanıtlayamayacağınız suçlamalarda bulunmayın. Böyle yaparsanız siz suçlu
durumuna düşebilirsiniz. Suçlamalarınızın haklılığından emin olun.
264
Öfke değil, düş kırıklığı gösterin. Sakin olmak sinirlenmekten
çok daha etkilidir.
265
Disiplin görüşmeleri verilecek cezayı belirlemek için yapılmaz.
Amacınız (1) kişinin performans ya da davranışının yetersizliğini
nedenlerini araştırmak ve (2) bunların düzeltilmesine yardımcı olmaktır.
266
Görüşmeyi önceden kafanızda planlayın. Çıkabilecek sorunları
önceden düşünüp nasıl çözümleyeceğinize karar verin.
267
Kötü performansın nedenlerini araştırın. Yaşlı insanların yeni
bilgileri ve yeni becerileri edinmesinin daha güç olduğunu
unutmayın. Onların performans grafiklerinin yükselmesi daha
uzun zaman alacağı için kendilerine bu uyumu sağlayacak süreyi tanıyın.
268
Kötü performansın çaba, motivasyon ya da eğitim eksikliklerinden mi, yoksa
her üçünden birden mi kaynaklandığına karar verin. Kişinin performansını
yükseltmek için bir plan üzerinde anlaşın. Ölçülebilir hedefler ve bir tarih
belirleyerek onlara yardımcı olmaya çalışın.
269
Yetenekli insanların bile, kimi zaman yapabilecekleri kadar iş
bulamayınca sorun olduklarını unutmayın. Bunun yanıtı daha
çok sorumluluk veya erişilmesi daha güç hedefler olabilir.
270
Kararlı olun. Kadronuz güçlü bir yöneticileri olduğuna sevinecektir.
Zayıf olursanız başarılı elemanlarınız size olan ilgilerini kaybederler.
271
Adil ve tutarlı olun. Ekibiniz güçlü bir yönetici ister ama bir
zorba istemez. Disiplin konularıyla ilgili görüşmelerden önce
dikkatle hazırlanın. İş tanımlarını ve performans kayıtlarını inceleyin,
konuyu şirket politikasına uygun bir yaklaşımla ele alın. Ancak o zaman bir
insanın daha randımanlı olmasını sağlayabilirsiniz.
272
Sözlü ve yazılı uyarılarda şirket politikasını izleyin. Şirketiniz
sendikalıysa disiplin konusunda sözleşmelerle kabul edilmiş
yöntemlerin dışına çıkmayın.
273
Çok güç bir görüşme ile karşı karşıya kaldığınızda işin kolayını
seçip, görüşmeyi bir başkasına yaptırmayın. Böyle bir görüşmeden önce bir
başka yönetici arkadaşınızla prova yapmanız da yararlı olabilir.
274
Şirketin disiplin politikasını güncel olarak izleyin. Bir sorun çıktığında
ne gibi yetkileriniz olduğunu ve hangi aşamada amirinizi işe karıştıracağınızı
bilmeniz gerekir.
Derhal işten çıkartma ya da tam ücretle işten uzaklaştırma yetkiniz var mı?
Bilmiyorsanız bunu hemen öğrenin.
275
İş yasalarının zaman zaman değiştiğini unutmayın. Mahkemelerin verdikleri
çeşitli içtihat kararları yasaların yorumlarına yeni açılımlar getirmektedir.
Bu nedenle bu konularda son bilgileri veren yayınlara abone olup, değişmeleri
izlemeniz gerekir.
276
Biri bir işi güç bulursa kendisini suçlamayın. Siz, şirketiniz ve
belki müşterileriniz bunun zararını çekiyor da olsa içinizde en
mutsuz olan işinde başarısızlığı yaşayandır. O insanı, belki de
işinden çıkararak kurtarmak sizin elinizdedir.
277
Birini işten çıkartmaktan kaçınarak onun için yeni bir iş yaratmayın.
Teşvik ve eğitim işe yaramazsa, şirketin disiplin prosedürünün bir sonraki
aşamasına geçmelisiniz.
278
Yetersiz bir kişiyi miras almışsanız onu sizin yüksek standardınıza
getirmek için eğitin. Bunda başarısız olsanız da ısrar etmelisiniz, ancak
disiplin kurallarını işletmeye de hazır olun.
Ona, eski standartların artık geçerli olmadığını açıklayın. İş
yasaları yaşamınızı güçleştirmek için çıkarılmamıştır. Eğer adil
ve mantıklıysanız korkacak şeyiniz yok demektir; ancak kuşkulu
olduğunuz durumlarda iş yasalarını kontrol etmeyi unutmayın.
279
Biri size sürekli sorunlar çıkarıyorsa veya işi için gerekli olan potansiyeli
yok görünüyorsa, hemen "Bu adamdan nasıl kurtulurum?" diye düşünmeyin. Ama
birinin o iş için yanlış kişi olduğunu düşünüyorsanız, o kişi mutlaka o
işten ayrılmalıdır. Onu başka bir bölüme göndermek de çözüm değildir: çünkü
aynı insanın başka yerde ihtiyaç duyulacak gizli becerilere sahip olması
çok büyük bir rastlantı olur.
İngiltere'de bir kişi bir iş yerinde 24 ay çalıştıktan sonra haksız ve
yanlış bir nedenle işine son verilmeye karşı yasaların korunmasına girer.
Ama siz bu süreden çok önce onun işe uygun olup olmadığını anlayabilirsiniz.
Onu işe siz aldığınıza göre, işe uygun değilse, onu uygun şekilde işten
çıkarmak da size düşer.
280
Son bir uyarı da işe yaramazsa, işten çıkartma kaçınılmaz olur.
İşten çıkarma görüşmesini kısa tutun. Kararınızın aksini yapmaya ikna
edilmeyin.
Hoş olmayan durumlar veya sıkıntı yaratılmaması için o kişinin derhal iş
yerinden çıkmasını sağlayın.
ŞİKAYETLERİ DİNLEME VE ÇÖZÜMLEME TEKNİĞİ
Ekibinizden biri size iş koşullarından bir şikayetle geldiğinde
bunu konuşmaya hazırlıklı olun. Ustaca sorular ve dikkatli bir
dinlemeyle daha büyük bir sorunun başlangıcını keşfedebilirsiniz. Çoğu
şikayetler iletişimdeki kopukluğun ya da fark edilen haksızlıkların sonucudur.
281
Şirketin iş koşulları prosedürünü iyice öğrenin: bu herkesin iş
sözleşmesine yazılmıştır. Genellikle ilk adım hemen bir üste
başvurmaktır; ama orada bir çözüm elde edemeyen kişinin daha üst düzey
biriyle görüşmeye hakkı olduğunu unutmayın.
282
Kadronuzla yakın ilişkiniz olsun, ama onları fazla zorlamayın.
283
Düzenli olarak bölüm toplantıları yapın ve insanları şikayetlerini dile
getirip gerçekçi çözümler önermeleri için teşvik edin.
Sadece şikayet etmelerine izin vermeyin -aynı zamanda önerileriyle yapıcı
da olmalıdırlar.
284
Kadronuzu mümkün olduğu kadar bilgilendirin. İnsanlar bilgilendirilmeyince
dedikodulara inanırlar ve yanlış anlaşılmalar olabilir.
285
Şikayet görüşmelerinde şikayet eden kişinin derdini tam olarak
anlatmasına izin verin. Sözünü kesecek olursanız fazla bir bilgi
elde edemezsiniz. Ancak duygusal sözlere değil, gerçeklere
dikkat edin. Şikayet görüşmesinde sizin yapmanız gerekenin
yüzde 99'u dinlemektir.
Sabırlı olun. Bir insan öfkeli olsa bile, kendisine konuşma zamanı
tanırsanız sakinleşecektir. Size gelen her eleman şikayetinin ciddiye
alınacağını hissetmelidir.
Bilgi edinmenin yolu sadece soru sormak değildir; susmak
ve dinlemeyi bilmek, karşınızdakinin gözlerini izlemek çok
önemlidir.
286
Durum uygunsa not alın ve tam olarak anladığınızı göstermek
için şikayet konusunu özetleyerek tekrarlayın. Karşısınızdaki kişi
siz herhangi bir eyleme geçmeden, durumu bir kere daha düşünmeye karar
verebilir.
287
Ücreti artırılmaz veya kendisine bazı ayrıcalıklar tanınmazsa sizi
işi bırakmakla tehdit eden kişilerin şantajına asla boyun eğmeyin. Hiç
kimseye özel bir uygulama yapmayacağınızı açıkça belirtin.
288
İş koşullarından şikayet, kişiler arası ilişki bozukluklarını da kapsıyorsa,
doğruları belirlemek için karşı tarafla da konuşun. Bir tek kişinin görüş
açısına dayanan bir karar vermeyin.
289
Acele karar vermeyin -ama mantıksız sayılacak uzun bir süre
ertelemeye de gitmeyin. Tüm gerçekleri toplayın, kararınızı,
belki de kendi amirinize danıştıktan ve değerlendirmeniz ardından bir
gece uyuduktan sonra verin.
290
Karşınızdakilerin hoşuna gitmeyecek kararlar için nedenlerinizi
açıklayın. "Şirket politikası böyle" veya "Ben öyle istedim,"
derseniz ekibinizi kendinize yabancılaştırmış olursunuz.
DANIŞMANLIK
Tutarlı ve yerinde kararlar veren bir yöneticiyseniz ekibinizin ve
meslektaşlarınızın saygısını kazanırsınız ve bunlar işle ilgili olmayan
sorunlarda bile sizin fikrinizi sorarlar.
291
Kişinin sorunlarından söz etmesine yardımcı olun. Çözüme varılmasını
kolaylaştıracak sorular sorun. Görüşme daha önce alınmış kararları
değiştirmese bile konuşmak insanı rahatlatır.
292
Uzman olmadığınız konularda fikir vermeyin. Evlilik ve sağlık
sorunlarında duygusal ve mali sorunlarda yanlış tavsiye vermenin sonuçlarını
bir düşünün! Kişiyi bu konularda uzman olan birini görmeye karar verdirtecek
sorular sorun.
293
İnsanların sırlarına saygılı olun. Sadece izin aldığınız takdirde
konudan başkalarına söz edin.
294
Özel konuları kurcalamayın, ama düzenli çalışma göstermeyenlere karşı
önlemler almaya da hakkınız vardır. Ekibinizden biri sağlık nedeniyle sık sık
işe gelmiyorsa, onun sağlık durumunun işini sürdürmeye uygun olup olmadığını
anlamak için tıbbi bir kontrolden geçmesini sağlayın. Sonuç olumsuza, işten
çıkarmak için nedeniniz var demektir.
295
Birinin çalışma koşullarını geçici olarak değiştiriyorsanız, bunu
ekibin diğer elemanlarına da bildirin. Açıklama yapmanız için
baskı olabilir, ama siz kimsenin sırrına ihanet etmeyin.
296
Başlarında kendilerinden genç yöneticiler bulunan orta yaşlı insanlar
bundan sıkıntı duyabilirler ve çalışma istekleri azalabilir.
Bunların gelecekleri konusunda soru sormaları beklenebilir. Bu
tür insanların terfi edemeyeceklerini düşünüyorsanız, onlara bir
ümit vermeyin. Terfi daha büyük sorumluluklar, daha büyük
sorunlar demektir. Gerçekten istedikleri bu mudur?
Onların ekibe olan katkılarının değerini belirtin, kendilerine
güven verin ama mesleklerinin geleceği konusunda yanlış yönlendirmeyin.
297
Kişisel sorunlar söz konusu olduğunda ilk adımı atmaya hazır
olmalısınız. Elemanlarınızdan birinin bir içki veya uyuşturucu
sorunu olduğunu sanıyorsanız hemen o konuda saldırıya geçmeyin. Önce kişinin
performansını tartışın, yaptığı işin kalitesindeki düşüşün nedenlerini sorun.
Sağlık ve güvenlik kuralları ihlal ediliyorsa ya da kişi şirket
arabasını süren veya tehlikeli olabilecek bir makineyi çalıştıran
biriyse, sağlık kontrolünden geçmesi için ısrar edin. Bu tür sorunlar
karşısında çeşitli şirketlerin çeşitli politikaları olduğundan, siz de kendi
şirketinizin politikasını uygulamalısınız.
298
Bir elemanınızın vücudu veya ağzı kokuyorsa bu sorunu yok
farzetmeniz yanlıştır. O kişiyle özel olarak konuşun. Açık sözlü
ama anlayışlı olun. "Bu konuda konuşmak zorunda kaldığım için
üzgünüm, ama kimi zaman ter kokusu sorunun olduğunu görüyorum. Acaba bunun
nedenini biliyor musun?" diye sorun.
Hemen kişinin temizliğine dikkat etmediğini düşünmeyin. Kişi
duygusal açıdan çok gergin olabilir veya hormonal sorunları
olabilir. Ağız kokusu bir diet sorunundan da kaynaklanabilir.
Nedeni ne olursa olsun, bir çözüm aramak için birlikte uğraşın.
Zayıf olup sorundan kaçınmayın. İmalarda bulunmak, odada kolonya şişeleri
bırakmak ya da kişiyle konuşmasını bir başkasından istemek hoş davranışlar
değildir.
Sorunlarla uğraşmak güç ve sıkıntılı olabilir, ama bu sizin işinizin bir
parçasıdır. Biri sizden yardım istemeye gelince konuyu asla "kendine çeki
düzen vermen gerekir" diyerek geçiştirmeyin (böyle yaparsanız onu daha da
mutsuz edersiniz). Bunun yerine ona gerçekten yardımcı olmaya çalışın.
Sorunları gözardı ederseniz bunlar daha da kötüleşeceklerdir. Onları
çözümlerseniz ekibinizin ve amirlerinizin saygısını kazanırsınız.
KİŞİSEL DENETİM PLANI
Çalışanların sorunlarını çözmek
Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç
8 Karar Vermek
Karar vermek dikkatle düşünmeyi gerektirir, ancak birden fazla
düşünme türü vardır. Bir tek "doğru" çözümün olduğu durumlarda, sadece
çözüme yönelen eleyici bir düşünme tarzına; yeni fikirler üretilmesi beklenen
durumlarda ise bilinen çözümler dışındaki fikirleri de gündeme getiren
yaratıcı düşünce tarzına ihtiyaç duyulur.
299
Karar verme yetkinizi bilin. Bundan emin değilseniz, amirinize
gidip size tanınan sınırları öğrenin. Kimseye danışmadan kaç
para harcamanıza izin var -50 sterlin mi, 100 mü, 5000 mi?
İskonto yapmak, prim vaat etmek gibi yetkileriniz var mı?
Varsa ne kadar? İşe eleman alabiliyor ya da çalışanların işlerine
son verebiliyor musunuz? Bu konularda yetkilerinizin ne olduğunu tam
olarak bilmelisiniz.
300
Sizin vermeniz gereken kararları amirinizin vermesini istemeyin. Karar
vermede güçlük çekiyorsanız; seçeneklerinizi sıralayıp birini seçin ve sonra
bunu ekibinizle tartışın. Bu yaklaşımı elemanlarınıza iletin ve onları da
kendi kendilerine karar verecek şekilde eğitin.
301
Seçeneklerinizi birbirlerine karşıt görüşler olarak düşünmeyin -bunların
birbirlerinin tam tersi ve bağdaşmaz olmaları çok enderdir. Seçeneklerin
birbiriyle uzlaştırılması da iyi bir çözüm olabilir. En başarılı
satıcılarınızdan ikisi bir tanıtımı üstlenmek istiyorlarsa ve ikisinin de
farklı nitelikleri varsa, neden ikisini de gönderip müşteri üzerinde güçlü
bir etki yaratmıyorsunuz?
302
Bir karar vermeden önce mümkün olan tüm bilgileri toplayın.
Kararınızı duygularınıza değil, gerçeklere dayandırarak verin.
303
Sorundan uzaklaşın ve onu dikkatle inceleyin. İki tren aynı anda hareket
ediyorlar: A treni Penzance'tan Londra'ya saatte 60 km. hızla, B treni
Londra'dan Penzance'a saatte 40 mille yola çıkıyorlar. Trenler karşılaşmadan
bir saat önce birbirlerinden ne kadar uzaklıkta olacaklardır? 100 mil. A
treni saatte 60, B treni 40 mil yol almış olacaktır. Mantıklı düşünce bize
yanıtı bulduracaktır.
Farklı insanların farklı yetenekleri vardır: kiminin rakamlarla,
kiminin sözcüklerle arası iyidir, bazıları makineler konusunda
beceriklidirler, diğerleri kavramlar konusunda. Bir karara varmadan önce
ekibinizin becerilerinden yararlanın.
304
Şirket politikasından asla sapmayın, ama bunun yanlış olduğuna
inanıyorsanız, düşüncelerinizi özel bir toplantıda amirinize
anlatın. Kötü bir sistem, "Bu şirket politikasıdır" veya "Hep öyle
yapılagelmiştir," diye düşünülerek sürdürülemez.
Başarılı şirketlerin yerleşmiş fikirlerin doğru oldukları gibi bir
saplantısı yoktur. Yenilikler ve buluşlar çoğunlukla sorunlara
farklı bakışların sonucu olarak ortaya çıkarlar.
305
Amirlerinizin bir kararından hoşlanmamışsanız bunu yöneticinizle sakin bir
şekilde görüşün. Hala tatmin olmamışsanız üç seçeneğiniz vardır: kararı kabul
edip tam desteğinizi vermek; konuyu daha yüksek bir yetkiliye götürmek, veya
istifa etmek.
Kararı istemeye istemeye kabul edip, ekibinizin önünde eleştirmeyin. Siz
şirket içinde huzursuzluk çıkarmak ya da çalışanların kafasını karıştırmak
için para almıyorsunuz. Ve hoşa gitmeyen kararları eleştirerek sadakat
kazanamazsınız.
306
Kaygılanmanın hiçbir bir yararı yoktur. Olayları ayrıntılarıyla
düşünün ve gerektiğinde yardım istemekten çekinmeyin.
307
Elemanlarınızdan biri ayrıcalıklı bir davranış istiyorsa bunu kabul
etmeden önce iyice düşünün. Sekreterinize uzun tatiller verip başkalarının
isteklerini geri çevirirseniz, bu tutarlı bir iş olmaz. İsteklerini geri
çevirdiğiniz kişiler kırgınlık hissedeceklerdir.
308
Vereceğiniz bir ödünün ilerde alışılmış bir hak haline dönüşmesini
istemiyorsanız ödünü verirken bunu açıkça belirtin. İşler gevşek olduğu için
iki cuma akşamı personelinize erkenden eve gitme izni vermişseniz, bu ertesi
hafta da erken gitme hakkına sahip oldukları anlamına gelmez.
DANIŞMA VE KARARLARA KATILIM
Başkalarının deneylerinden yararlanmadan karar veren yöneticiler çok
değerli bir fırsatı kaçırıyor olabilirler ve böyle bir kendini beğenmişlikle
karşılaştıkları için kırılan zeki personelin direnişine yol açabilirler.
309
İşte ve dışarda, özellikle daha deneyimli yöneticilerin öğütlerine her
zaman kulak verin. Onların deneyimlerinden ders alın.
310
Herkesin görüşünü dikkatle dinleyin. İnsanların genç oldukları
ya da şirkete yeni geldikleri için yanlış düşüneceklerini öngörmeyin. Onlar
olayları sizin artık göremediğiniz netlikle görebiliyor olabilirler.
Sumitomo, Fort Dunlop'u devraldığında Japon yönetimi işçilerden tasarruf
getirecek fikirler istemişti. Küçük bir memur dev fabrikadaki iki fluoresan
lambadan birinin yakılmamasını önererek şirkete yılda 100.000 sterlinlik
bir enerji tasarrufu sağladı; ve işçi böyle bir tasarrufun yararını yıllardır
düşünmekteydi.
311
Ekibinizin ve iş arkadaşlarınızın özel uzmanlık bilgilerinden yararlanın.
İnsanların değişik pazarlardaki ve değişik ülkelerdeki deneyimlerinden
yararlanarak kendi seçeneklerinizi çoğaltın.
312
Mümkün olduğunca başkalarına danışın ve fikirlerini gözönünde bulundurun,
ancak şirketinizin bir demokrasi platformu olmadığını da unutmayın.
Kararlarını oylamayla veren bir yönetici, sorumluluğundan fieragat etmiş
demektir. Ekibinizin deneyimlerinden yararlanın ve onlardan fikirlerini
söylemelerini isteyin. Onları dinleyin ama yönetici olarak son karar sizin
olmalıdır. Onların görüşlerini kabul etmeseniz bile, dinlenildiklerini
bilmelidirler. Ekibinizden katkı bekliyorsanız, çevrenize işin yapımına