Yöneticinin Klavuzu - 3

  planları basılı duyurular aracılığıyla merkez bürosunun dikte ettiği
  şirketlerden daha çok başarı sağlamıştır.
   99
   Geçmiş performansları inceleyin. Planları tahminlere değil, gerçeklere
  dayandırın. Her yıl kaynakların daha iyi kullanımını planlayın. Yüzde 20'lik
  bir şirket büyümesi planlıyorsanız yüzde 20 daha çok insan veya yüzde 20 daha
  çok makineye ihtiyacınız olmamalıdır- büyüme size ekonomik yararlar da sağlamalıdır.
   100
   İşi planlamaya bir satış tahminiyle başlayın; bu size öteki bölüm planları
  için temel oluşturacak ve daha fazla muhasebe elemanı almaya, yeni bir şube
  açmaya, daha fazla eğitim gibi şeylere ihtiyaç olup olmadığını gösterecektir.
   Satış tahminlerini geçmiş performansa ve ayrıntılı bir araştırma temeline
  oturtun. Ekonomik eğilimleri, mevsim değişikliklerini ve sanayinizdeki diğer
  tanımlanabilir döngüleri izleyin -mutlaka gerekiyorsa satışta bir artış
  tahmininde bulunun; tahminler gerçekçi olmalıdır.
   101
   Her tahminden geriye doğru planlama yapın ve aşama aşama
  nelere ihtiyaç duyacağınıza karar verin. İnşaat yöneticilerinin
  eski binanın yıkılıp arsanın ne zaman temizleneceğini, temellerin ne zaman
  açılacağını, çeşitli malzemenin ne zaman geleceğini gösteren bir iş akış
  şemaları vardır; bazı işler aynı anda yapılabilir: örneğin; arsa temele
  hazırlanırken tuğlalar getirtilse de, duvarcılar temeller tamamlanmadan
  çağırılamazlar. Siz de aynı şekilde yeni bir ürünün dizaynını, üretimini,
  satışını, yeni şubeler açmayı bir iş akış programı şeklinde planlayabilirsiniz.
   102
   Uzun vadeli planları sistemli bir şekilde gözden geçirip düzeltin. Mevcut
  müşterilere daha çok mal satma yöntemleri geliştirin ve yeni müşteri kazanma
  yollarını deneyin. Satın alma nedenlerini ve bunlardaki değişimleri
  araştırın.
   103
   Üst düzey yöneticiler şirket çapında standartlar belirlemelidirler: telefonlar
  üç kere çalmadan cevaplandırılmalı, mektuplara 24 saat içinde karşılık
  verilmeli, ulaşım araçları her gün yıkanmalı gibi. Bunlar oluruna bırakılmayacak
  kadar önemlidirler ve her düzeyde yönetici bu çeşit standartları ciddiyetle
  uygulamalıdır.
   104
   Planı anlatın ve ekibinize şirketin hedefleri konusunda sürekli
  bilgi verin. Pek çok şirket, kendi personeline şirket hedeflerini
  tanıtan görev bildirileri yayınlarlar.
   Ekibinizin şirketin hedefleriyle ilgili olmadığını ya da anlamayacağını
  sanmayın; bölüm toplantılarında mevcut bilgileri açık bir şekilde verirseniz
  onların bağlılıklarını kazanır ve ekip çalışmasını geliştirirsiniz.
   105
   Acil durum planlarına sahip olun. Kötümser olmayın, ama bazı
  aksiliklerin olabileceğini de kabul edin. Olabileceğini hiç ummadığınız bir
  kriz çok daha kötüdür. Kendi kendinize, "Bize malzeme veren bu kuruluş greve
  giderse ne yaparız?" "Uzun süre elektrik kesilirse, üretimi nasıl sürdürürüz?"
  diye sorun. Başınıza daha da kötüsü gelirse, gelecekte bundan ders alarak hazırlıklı
  olun.
   106
   Bir şirketler birleşmesi ya da yeni bir şirket satın alma söz konusuysa
  herkese uyum göstermeleri gerekeceğini anlatın. Endişeleri önlemek için tüm
  ayrıntıları mümkün olduğunca çabuk duyurun. Yazılı bildiriler gönderecek
  yerde ilgili herkesle konuşun.
   KISA VADELİ PLANLAMA
   Sizi şirketin geleceğini kontrol edeceğiniz yere getirecek olan
  terfiyi, önce kısa vadeli planlamada uzman olduktan sonra kazanabilirsiniz.
   107
   Bu ay, bu hafta ve bugün için kısa vadeli bir planınız olsun.
   108
   Günlük bir "yapılacak işler" listesi hazırlayın. Bu listeyi, her gün
  sonunda yapılanları çizerek yenileyin.
   109
   Düşünecek zaman ayırın; ekibinizin sizi bir şeyler karalarken ya
  da boşluğa bakarken görmesinden kaygılanmayın. Bir yönetici
  "gezerken" de, toplantılara katıldığı zamanlardaki kadar düşünüyor olabilir.
   110
   Öncelikleriniz konusunda karar verin: size göre acil olan mı öncelikli
  olmalı, yoksa önemli olan mı? Bir görev siz zevk alıyorsunuz diye acil
  değildir, o nedenle işinizin sevmediğiniz yanları üzerinde de çok çalışın.
  Bunlar üzerinde ne kadar başarılı olursanız, onlardan da o kadar daha çok
  zevk alacaksınız.
   111
   Bir ajanda tutun ve eğer uygunsa duvarınıza bir planlama çizelgesi asın.
  Sekreteriniz varsa ajandalarınızı her sabah karşılaştırıp aynı duruma getirin.
   112
   Toplantıları, görüşmeleri veya ziyaretleri çok sık aralıklarla
  planlamayın. Aceleyle bir sergiye gidip dönebilmek için size yıllık rapor
  vermek isteyen müdürünüzü, hatta işe alınacak yeni elemanı bekletmeyin.
   113
   Toplantılarda zamandan tasarruf etmek için önceden toplantıyla ilgili bir
  gündem hazırlayın.
   114
   İşiniz birikirse şirkete bir saat erken gidin, trafik sıkışıklığına yakalanmamanın
  tadını çıkarın ve herkes gelmeden önce üç saatlik işi tamamlayın. İşinizi eve
  götürmekten kaçının.
   Neden yöneticilerin çoğu hep işle meşgul görünmek zorunda olduklarına
  inanır? İnsan sakin bir şekilde oturup gideceği yolu dikkatle planlamadan ve
  ihtiyaçların listesini yapmadan bir yolculuğa çıkamaz ki. İşinizi planlamaya
  da en az bir yolculuğa çıkıyormuşçasına dikkat edin -planlama için harcanan
  zaman iyi kullanılmış bir zaman demektir.
   KİŞİSEL DENETİM PLANI
   Planlama
   Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç
   4 Organize Olmak
   Siz ve ekibiniz hedefinizi belirledikten sonra sıra o hedefe ulaşmaya
  gelir. Şirketin eleman, para ve materyalden oluşan kaynakları sizi hedeflere
  eriştirecek araçlardır.
   Hepsi de değerli olan bu kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak için
  organizasyon becerisine ihtiyacınız vardır. Amacınız şirketinize
  yaptıracağınız yatırımlara ve kullanacağınız, sorumlu olduğunuz kaynaklara
  karşılık iyi bir kazanç sağlamaktır.
   Eğer kaynaklarınızın yeterli olmadığına inanıyorsanız, sorunu hemen
  amirinizle görüşün. Ancak amirinize isteğinizi onaylatacak geçerli
  gerekçeleriniz de olmalıdır.
   115
   Kaynakların çok bol olamayacağını unutmayın: size verilecek
  ek tek bir kişi bile başka bir bölümü önemli bir elemandan yoksun bırakabilir.
  Amiriniz sizinle aynı fikirde değilse ve ek personele, yeni bir bilgisayara
  ya da daha geniş bir bütçeye ihtiyacınız olmadığını söylerse, size daha
  etkili nasıl çalışacağınızı da açıklamalıdır. Müdürünüzün sizi bir kenara
  itmesine izin vermeyin -başarılı olabilmeniz için, gerçek bir sorun olarak
  gördüğünüz şeyin tatmin edici bir çözüme kavuşması mutlaka gereklidir.
   116
   Sadece çok önemli konularla ilgilenebilmeniz için, telefonlarınızı ve
  beklenmedik ziyaretçilerinizi sekreteriniz süzgeçten geçirmelidir. Siz
  yönetmek için para alıyorsunuz, resepsiyon memuru olarak çalışmak için değil.
   117
   Kadronuzdan randımanı artıracak öneriler isteyin. İyi fikirleri
  uygulayın ve elemanlarınıza önerilerinin hakkını verin. Lucas
  Industries ve Ford üretim önerilerine karşılık nakit ve tatil ödülleri
  vererek önemli tasarruflar sağlamıştır. Öneri kutularına mektup atmak en iyi
  fikirleri ortaya çıkarmaz: insanları önerilerini açıklamaya davet edin.
   118
   Elemanlarınızın randımanlarını artırmalarına yardımcı olun. Satış
  elemanlarınız masa işleri değil satış yapmak isterler. Bu nedenle onlardan
  istediklerinizi basitleştirin; sadece neden ve zamanında doğru bilgi
  istediğinizi anlatın. İyi bir organizasyon herkesin, neye ve neden ihtiyaç
  duyulduğunu anlamasına bağlıdır.
   119
   Şirketten ayrılırken elemanlarınıza sizinle nasıl bağlantı kuracaklarını
  bildirin veya şirkete düzenli olarak telefon edin.
   120
   Siz yokken kimin neden sorumlu olacağını açıkça bildirin. İşin
  aksamadan sürmesini garanti edin ve işinizin bir kısmını yetenekli müdürlerinize
  vererek onlardan yararlanın. Elemanlarınızı fırsat buldukça bu tür
  deneyimlerden geçirirseniz ilerde haksız yere terfilerini de önlemiş
  olursunuz.
   121
   Bir işin takipçisi olarak ün kazanın. Meslektaşlarınız ve ekip arkadaşlarınız
  bazı şeyleri yapmayı veya belirli bir tarihte size bilgi vermeyi kabul
  ettiklerinde, eğer sözlerinde durmayacak gibi görünüyorlarsa kendilerini
  zorlayın. Daima, "en geç şu zaman" diye bir tarihte mutabık kalın.
   EKİBİNİZİ ORGANİZE ETMEK
   Ekibiniz bir spor takımı gibidir. Onları dikkatle seçmeli ve doğru olan
  yerlere yerleştirmelisiniz. Onların da bir ekip olarak çalışmaya ve rakipleri
  geride bırakmaya ihtiyaçları vardır.
   122
   Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması
  yapın; bu şemadan herkese bir kopya verin ve şemayı duruma
  göre gerektikçe yenileyin.
   İnsanların işin çeşitli yanları konusunda değişik yöneticilere
  karşı sorumlu oldukları yapılanmalar, çok karmaşık sistemlerdir.
  Herkesin kime karşı ve ne için sorumlu olduğunu bilmesi önemlidir. Yapılan
  işi kimin değerlendirdiğini, yönlendirdiğini, onları kimin eğittiğini ve
  gerekirse işe son verdiğini bilmeleri gerekir. Son yıllarda organizasyon
  şemalarında basamak sayısı azaltılmakta ve basamaklar geniş tutulmaktadır.
  Toyota ve diğer başarılı birçok şirkette sadece beş basamak bulunmaktadır.
  Size en yakın düzeyde çalışan idare edebileceğiniz kadar astınız olmalıdır
  ve bu sayı normalde 12'den fazla değildir.
   123
   Her ekip üyesiyle yazılı bir iş tanımı konusunda anlaşın ve bunu
  performans değerlendirme görüşmelerinde güncel duruma getirin.
   124
   Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması
  ya da iş tanımı var diye insanların işlerini dar bir yoruma tabi
  tutmalarını beklemeyin. Eğer yönetici iyi değilse, kötü liderlik
  zayıf bir takım ruhu yaratır, iyi bir örgüt değil.
   125
   İnsanlara belirli sınırlar içinde hareket serbestisi tanıyın. Eğer
  yetkileri konusunda açık seçik bir fikre sahip değilseler, ya siz
  kendilerini durdurana kadar yanlışlar yapacaklar, ya da her kararı size
  bırakarak çalışmanızı kesintiye uğratacaklardır.
   126
   Ekibinizi titizlikle seçin ve hemen altınızdaki astlarınızı kendiniz
  seçmekte ısrar edin. Şirketinizde personel uzmanları varsa, işçi
  arama ilanlarını, ön eleme ve ilk mülakatı onlara bırakın; önerilerini
  dinleyin ama son kararı kendiniz verin.
   Kadroları şişirmeyin: şirketinizin randımansızlığının bedelini
  müşterileriniz öder ve bu da şirketinizi rekabet edemeyecek
  duruma getirir. 1970'li yılların sonunda ICI zarardaydı. Sekiz yıl
  içinde, İngiliz petrol şirketleri dışında vergi öncesi kazancı bir
  milyarı aşan ilk şirket oldu. Bu sadece kadroyu 40.000 kişi
  azaltmakla mümkün olmuştur.
   127
   Herkesin bilgi ve beceri düzeyini yapılan işe uygun hale getirmek için
  gerekli olan yönetici ve memur eğitimi belirleyin ve bu eğitimi sağlayın.
   128
   Daha büyük bir rekabet gücü için, insanların sorumluluklarını
  ve yetkilerini artırın. Çok kimse amirlerinin izin verdiğinden
  çok daha fazla katkıda bulunabilecek kapasitededir.
   Karar vermeyi mümkün olan her yerde başkalarına bırakın.
  Bu sizi yönetimde daha serbest bırakacağı gibi, ast kademelere
  yüksek nitelikli memur getirmenizi sağlayacaktır.
   ZAMANINIZI YÖNETMEK
   Zaman, sahip olduğunuz diğer olanaklardan farklıdır -zamanın koşullarını
  değiştiremezsiniz. Her yönetici 12 ay öncesinden bir yıl daha yaşlıdır ve
  bir günde hep 24 saat vardır. Bir konuda yapacağınız bir yanlışlığı
  düzeltebilirsiniz, ama boşa harcanmış bir saat bir daha geri gelmez. Sizi
  etkileyen üst düzey bir yöneticiyi düşünün. Her zaman bir telaş içinde midir;
  hep koşuşturur durur mu? Elbette ki, hayır. Çünkü başarılı yöneticiler iyi
  organize olmuş, zamanını iyi kullanan yöneticilerdir.
   129
   Zamanınızın bir saatinin şirketinize maliyetini hesaplayın ve
  bunun karşılığını mutlaka vermeye azimli olun. Bir yönetici olarak planlamak,
  organize etmek, denetlemek ve liderlik sağlamak için para alıyorsunuzdur; ve
  ne kadar kıdemliyseniz, zamanınızı o kadar çok bu faaliyetlere ayırmak
  zorundasınız.
   130
   En az on iş gününde zamanınızı nasıl harcadığınızı yazın. Doğru bir sonuca
  varmak için her günü 15'er dakikalık bölümler halinde ölçün: Salı, 2 saat
  telefon, toplantılara başkanlık 4,5 saat, okuma ve yazma 1 saat, yol 1 saat,
  katılınılan toplantı 1 saat, planlama ve düşünme yarım saat, kesintiler yarım
  saat.
   Sonra da zamanınızı nasıl harcadığınızı görmek için bir şema
  (pie chart) çizin.
   131
   Şimdi kilit hedeflerinizi düşünün ve zamanınızı mümkün olduğu kadar iyi
  kullanıp kullanmadığınızı hesaplayın. Şu üç soru zaman tasarrufu sağlamanızda
  yardımcı olacaktır:
   Hiç yapılmaması gereken işler yapıyor musunuz?
   Bunlardan hangisini başkalarına aktarabilirsiniz?
   Yaptığınız işler daha çabuk ve iyi bir şekilde yapılabilir miydi?
   Invicta Eğitim programlarında bu soruların kendilerine sorulduğu 3000
  yönetici haftada ortalama sekiz saat tasarruf yapacak yollar bulmuşlardır.
  En büyük tasarruf genellikle ikinci soru yoluyla sağlanmaktadır.
   132
   Şimdi de ekibinizin üyelerine aktarabileceğiniz üç işi belirleyin.
  Eğer sizin böyle işleriniz olmadığını düşünüyorsanız, o zaman
  işinizde özellikle iyi olduğunuz ya da zevk aldığınız kısımları
  gözden geçirin; iş aktarmamanızın nedeninin bunlar olduğunu
  görebilirsiniz.
   133
   Amiriniz ya da meslektaşlarınız sizin fazla mesai yapmanız ya
  da şirketin kapanış saatinde evinize gitmemeniz gerektiğini
  söyleyebilir. Oysa büyük ihtimalle gereken şey fazla mesai yapmak değil,
  işinizi iyi planlamaktır.
   Pek çok yönetici işini iyi örgütleyemediği için fazla mesai yapar. Bazı
  yöneticiler de işlerini aktarmaktan korkarlar, meşgul olmaları gerektiğine
  inanırlar.
   134
   Ekibinizden öncelikle öneriler getiren kısa raporlar ve notlar isteyin.
  Rapor verme sistemlerini kolaylaştıracak yolları düşünün.
  Amirinize raporlarınızı zamanında verin.
   135
   Telefonla konuşmadan önce konuşacağınız hususların bir listesini hazırlayın
  ve başkalarını da kısa konuşmaya özendirin.
   136
   Başkanlık ettiğiniz toplantılarda kararlı olun ve insanlara olgunlaşmış
  fikirlerle gelmeleri gerektiğini hatırlatın.
   137
   İş saatleri içinde yolculuk yapacaksanız okuyup yazmak ve düşünmek için
  genel ulaşım araçlarını kullanın.
   138
   Kapınız açık olarak yönetin, ama iş dışı amaçlarla gelen ziyaretçileri de
  özendirmeyin. Eğer sizi uygunsuz bir saatte ziyaret etmişlerse bunu
  kendilerine söyleyin. İşle ilgili ziyaretçilerin içeri girmelerinin mümkün
  olduğu saatlerde kapınızı açık tutun, rahatsız edilmek istemediğinizde
  kapatın. İnsanlardan randevu almalarını isteyin veya daha sonra gelmelerini
  söyleyin. Açık alanlı bir büroda çalışıyorsanız daha da katı olmalısınız.
   139
   Kısa süreler için gelen ziyaretçileri fazla rahat ettirmeyin -içeri girerlerken
  onlara doğru yürüyün ve oturacak bir yer göstermeyin, kahve ya da sigara
  ikram etmeyin.
   İş hakkında konuşun, sohbetten kaçınmak için, dolaysız ve
  doğrudan sonuca giden "Ee, Jack, Oxford bürosunu neden kasımdan önce
  açamayacakmışız?" gibi sorular sorun.
   140
   Ne kadar meşgul olursanız olun, büronuzu düzenli tutarak iyi
  örnek oluşturmalısınız. İşe gelemediğiniz takdirde bir başkası
  işinizi kolaylıkla devir alabilmelidir.
   141
   Hak ettiğiniz tatili tam olarak kullanın ve sağlıklı kalmak için iyice
  dinlenin. International Management Group'un kurucusu Mark McCormack her
  yılın ocak ayında ajandasında tatil günlerini işaretler -yetenekli insanları
  işe aldığı ve mümkün olduğu zamanlar kendilerine iş aktarabildiği için bu
  yaşam biçimini sürdürebilmiştir.
   Yıllardır tatile zamanları olmadığını söyleyerek böbürlenen
  daha az yetenekli yöneticiler sizi etkilemesin.
   ŞİRKETİN PARASINI YÖNETMEK
   Bir şirketin bütçesini düzenlemekle ile bir evi idare etmek arasında pek
  çok benzerlik vardır. Masrafta aşırıya kaçmak çok kolaydır; önemli olan
  masrafları akıllıca yapmak ve kendi sınırlarınız içinde yaşamaktır.
   142
   Önceden kabul edilmiş bütçeler içinde kalın. Yüzde 3 veya
  4'lük bir masraf fazlalığı ciddi görünmeyebilir, ama her yönetici bunu
  yapacak olursa, bu kar ile zarar arasındaki fark demek olabilir.
   143
   Artan cironun mutlaka daha büyük kar demek olmadığını
  unutmayın. Yüklüce bir sipariş pek o kadar iyi bir haber olmayabilir.
  Maliyetleri dikkatle hesaplayın ve karar vermeden önce iyi düşünün -belki de
  daha iyi koşullarda bir anlaşma imkanı bulabilirsiniz.
   144
   Şirket parasını kendi paranız gibi harcayın. Ekibinizi masraflarını
  azaltmaları için özendirin, ısıtma, aydınlatma, faks ve telefon
  masraflarını azaltın.
   Ucuz fiyatlardan yararlanın. Bir şey satın alırken en ucuzunu
  (ya da en pahalısını) seçmeyin ve her zaman indirim isteyin.
  Bayilerle sıkı pazarlık yapın, tavizler isteyin ve mümkün olan
  her durumda vadeli alışveriş yapın.
   MADDİ KAYNAKLARI ORGANİZE ETMEK
   Şirkete gereken yeni binaları, araçları, teçhizatı ve stokları seçerken de
  personel seçimi gibi dikkatle çalışın. Müşterilerinize en iyi hizmeti en ucuz
  verebilmeniz bunlara bağlıdır.
   145
   Elemanlarınızı gerektiği şekilde teçhizatlandırın. Ucuz teçhizat
  alarak tasarrufa kalkışmayın. Teçhizatın satın alma, kiralama,
  leasing gibi yöntemlerle alınmasının yararlarını araştırın. CASE
  şirketi elemanlarına çok iyi bakar ve mükemmel çalışma ortamı
  sağlar: onların aydın bir işveren olarak kazandıkları ün, yüksek
  nitelikli insanları kendilerine çekmektedir.
   İyi çalışma ortamının yüksek maliyeti yüksek motivasyonlu
  işgücü ile kendini ödemektedir.
   146
   Kadronuzu teçhizatı tam olarak kullanacak şekilde eğitin. Siz
  ve ekibiniz modern telefon sisteminden tam olarak yararlanıyor musunuz?
   147
   Koruyucu bakım sayesinde teçhizatınızından en yüksek randımanı sağlayın.
  Araçlar ve tüm makineler üretici tavsiyelerine göre bakıma tabi tutulmalıdır
  -onların bozulup kırılmalarını asla beklemeyin. Arızaların, israfın ve beceriksizliğin
  bedelini müşteriler öder.
   SİSTEMLERİ GELİŞTİRMEK
   Randımanı artırmanın yollarını sürekli arayın; bu da, hedefleri
  sürekli gözden geçirerek sistemleri basitleştirmek demektir.
   148
   Ekibinizin iyi bir yönetimin önemini anlamasına yardımcı olun.
  Herkes kuruluş içinde bilginin nasıl aktığını ve buna neden gerek
  duyulduğunu anlamalıdır.
   ORGANİZE OLMAK
   Yeni teknolojiden tam olarak yararlanın. Eğer uzman değilseniz, size
  gerekli olan teçhizat konusunda bağımsız ve uzman bir danışmanlık arayın,
  aksi takdirde paranızı boşuna harcamış olursunuz.
   149
   Ekibinizi yılda bir kere bir araya toplayın ve bölümünüzde kullandığınız
  standart belgeleri tek tek gözden geçirin. Yararlı bir katkı sağlamayan
  belgeleri ortadan kaldırın.
   150
   Çalışma alanındaki yerleşimi iş akışına uygun olarak düzenleyin. Evrakların
  büroda dolaşımıyla yitirilen zaman genellikle gözardı edilir. İnsanlar
  nakliyeci firmanın büro mobilyasını indirdiği yerde oturuyor olmamalıdırlar.
   Randımanın işleri doğru olarak yapmak, etkinliğin ise doğru
  işler yapmak olduğunu unutmayın. Siz hem randımanlı, hem etkin olmalısınız.
  İyi organize olmuş bir yönetici olarak organize olmamış meslektaşlarınız gibi
  sürükleneceğiniz yerde, siz çalışmanızı kontrol altında tutabilmelisiniz.
   KİŞİSEL DENETİM PLANI
   Organize olmak
   Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç
   5 Kontrolü Elde Tutmak
   Planlamayı yaptınız ve artık hedefinize ulaşmak için kaynaklarınızı ustaca
  organize etmeyi biliyorsunuz. Şimdi sıra çalışmanın kontrol edilmesinde.
  Kontrol, her şeyin olması gerektiği gibi olduğunu denetlemek için
  performansın izlenmesidir.
   Herhangi bir sapmanın ciddi boyutlara ulaşmadan düzeltilmesi için gerekli
  doğru bilgilere ihtiyacınız vardır.
   151
   Performansınızı adım adım ölçmelisiniz. Yirmi yıl önce en başarılı
  şirketlerde bile yöneticiler toplantılarda bir ay öncesinin sonuçlarını
  tartışırlardı, ancak bugün bu zaman farkı bir şirketi kontrolden çıkarabilecek
  kadar uzun sayılmaktadır.
   Büyük satıcı şirketlerin merkezleri şimdi bilgisayarları aracılığıyla
  ülke çapındaki şubelerinin karlarını saati saatine bilebilmektedirler.
   152
   Hedeflerinize erişemiyorsanız başkalarını, rakiplerinizi, ekonomiyi, işçi
  sendikalarını ya da paranın değişen değerini suçlamayın. Sorumluluğu kabul
  edin, sizi tekrar doğru yola sokacak bir planı hazırlayın ve bunu amirinizle
  görüşün.
   153
   Sürekli baskı yaratmayın -bu, hem ekibinizin hem sizin sağlığınızı
  bozacaktır. Davranışlarınız zorbaca ya da tehdit edici ise devamsızlığı ve
  işçi çıkışını artırırsınız.
   İnsanlar sizin ne beklediğinizi bilmelidirler. Sık sık yanlış anlaşılma ya
  da belirsizlikler söz konusu olursa, yetenekli insanlar işi terk
  edeceklerinden tüm kadronuzla yakın ilişki sürdürmeyi ihmal etmeyin.
   154
   Kapalı bir kapının ardından yönetmeyin. İş alanını dolaşın ve
  her şeyden haberiniz olsun ama ille de sorun bulmaya uğraşmayın. "Herhangi
  bir sorun var mı?" diye sormayın. "İşler nasıl?" veya "Her şey yolunda mı?"
  konuşmaya başlamak için daha iyi açılış sözleridir. Genelde gereksiz
  konuşmaktan kaçının ve insanlara onların düşünmesini istediğiniz belirli
  sorular sorun; örneğin, "Bu sabah ne kadar sipariş geldi?" veya "ABC'nin
  çeki geldi mi?" gibi.
   155
   İnsanlarla sadece aksaklıklar olunca konuşmayın ve işler iyi gittiğinde -ki,
  bu çoğunlukla böyledir -onlara teşekkür etmeyi unutmayın.
   156
   Bir şeyden hoşlanmadığınız zaman dürüst olun -barışı korumak için sorunları
  gözardı etmeyin; kadronuzun küçük ayrıntılara dikkat etmelerinde ısrarlı olun.
  Bu konuda taviz vermeniz doğru bir tutum olmaz.
   157
   Bağırmayın, küfür etmeyin, sinirlenmeyin. Kontrol, kendini
  kontrolle başlar. Siz kibar ve kararlı iseniz ekibiniz de sizin
  gibi olacaktır. Onlara iş içinde ve dışında saldırgan davranışların
  meydana getirdiği zararları anlatın. Hoşnutsuzluğunuzu hoş
  bir şekilde dile getirmeyi öğrenin -sesinizi yükseltmek sizi daha ikna
  edici yapmayacaktır.
   158
   Sorunları çözmek için hızlı ve kararlı bir şekilde, çok acele etmeden
  hareket edin. İki kere ölçün, bir kere kesin.
   159
   Her türlü israfı aza indirin. Maliyetleri kontrol edin, fazla kilometre
  yapmış olmak, şehirler arası telefon etmek, özel telefon etmek ve özel
  yazışmada bulunmak gibi kötü kullanımları önleyin. Odanın ısısında 2
  derecelik bir indirim insanları rahatsız etmez ama büyük bir tasarruf sağlar.
   160
   Her zaman şirket politikası içinde çalışın. Bir politika hoşunuza
  gitmiyorsa onun değiştirilmesi için güçlü gerekçeler hazırlayın;
  ama bu arada mevcut politikayı izlemeye devam edin.
   161
   Amirinize sizin kadronuza talimat vermemesini söyleyin. Amiriniz sizi
  aşmakta ısrar ederse kontrolu kaybedersiniz. Karmaşıklığı önlemek için
  ekibinize sadece sizin görev verebileceğinizi açıklayın.
   162
   Başkanlığını yaptığınız toplantılara tam zamanında başlayın.
  Hemen işe girişin ve gecikmeleri hoş karşılamayın. Herkesi konuşmaya katarak
  tartışmaları belli bir sınır içinde tutun. Toplantı karar tutanaklarını
  hemen dağıtın, kimin neyi ne zamana kadar yapmayı kabul ettiğini belirtin,
  sonra da yapıldıklarından emin olmak için işleri izleyin.
   163
   Toplantıları kısa tutmak için saatini yemekten hemen öncesine
  denk düşürün, toplantıda yiyecek ve içecek vermeyin, ya da
  sandviç getirterek bir iş yemeği olmasını sağlamayın. Günün
  sonunda yapılan toplantılar genelde daha kısa olur ama o saatte
  insanların en verimli anında olmalarını bekleyemezsiniz.
   164
   Başka bir müdürün başkanlığını kötü bir şekilde yaptığı toplantılara
  katılırsanız bunu kendisine usulünce söyleyin. Bu sizin kendi müdürünüz de
  olsa sorunu kendisine başbaşa kaldığınızda anlatın. Kötü yönetilen
  toplantılar herkes için zaman israfıdır.
   MALİ KONTROL
   Para kontrolünü muhasebecinize veya muhasebe bölümüne bırakmayın. Kontrolü
  tam olarak elinizde tutmanız için işin mali yönleri hakkında bilgi edinmeye
  ihtiyacınız vardır.
   165
   Şirketin kredi kontrol politikasını sıkı bir şekilde uygulayın. Bir satış,
  parası bankaya yatana kadar yapılmış sayılmamalıdır. Vadesi gelmiş
  alacaklarınızı canlılıkla izleyin ve ödemeyi geciktirmek isteyen büyük
  şirketlerden korkmayın. Sizin paranız onlara değil, size faiz kazandırmalıdır.
   166
   İdari hesapları idari olmayan kadro ile de konuşarak onların
  hem işle ilgilenmelerini hem de masrafları dikkatle kontrol etme gereğini
  anlamalarını sağlayın.
   167
   Ödemelerinizin zamanlamasını kontrol edin ve borçlarınızı gereğinden önce
  ödemeyin. Peşin ödeme iskontolarından ancak gerçekten sizin için yararlıysa
  faydalanın.
   Alınan malların faturalarını dikkatle inceleyin. Nakit parayı
  akıllıca yatırın. Ekibinize dikkatli bir bütçe kontrolunun nakit
  akışını nasıl geliştirdiğini anlatın.
   168
   Ekibinize isteklerini kontrol ettiğinizi göstererek masraflarda kötü
  kullanımı önleyin. Ayrıntıları sorun ve makbuz isteyin. Arabaların kilometre
  kullanımlarını kontrol edin.
   Her önünüze gelen kağıdı otomatik olarak imzalamayın -o zaman birinin
  yolsuzluk yaptığını sizden önce maliye müfettişi öğrenebilir.
   Masraf kuralları herhangi bir yanlış anlaşılmaya imkan vermeyecek kadar
  açık olmalıdır.
   169
   Fiyatlandırma sorumlusu sizseniz aşırı tedbirli olmayın; pazardaki yerinizi
  saptayın ve yatırımınızın gerektirdiği değeri almayı hedefleyin. Başarılı
  şirketlerin kendi alanlarının en ucuz hizmet veren şirketi olması pek
  enderdir.
   170
   İskonto yapmaktan kaçının. Kardan feragat etmek yerine fiyatı
  haklı kılın. Pazarınızda iskonto gelenekleşmişse, fiyatları iskontodan sonra
  karlı olacak şekilde düzenleyin.
   Ödün vermek zorundaysanız bunu karşılıklı yapın -karşılığında bir şey
  isteyin: avans ya da kademeli ödeme gibi.
   ELEMANLARIN PERFORMANSI
   İnsanlar genellikle bir şirketin en değerli kaynağıdır, ancak bazı
  şirketler, sıkı mali kontrolle ve kaliteye verdikleri öneme rağmen, müdür ve
  kadrolarının bireysel katkılarını ölçmek için pek bir çaba göstermezler; oysa
  bunlar için para ödenmektedir ve tıpkı öteki kaynaklar gibi kendilerine
  ödenen bedelin karşılığını vermelidirler. Ekibinizin her üyesinin
  performansını sistematik bir şekilde izleyin.
   171
   Yüksek standartlarda ısrar edin -bundan azını reddedin. "Biz sadece
  kusursuz mal üretir ve kusursuz satış sonrası servisi sağlarız" deyimine
  uygun olarak sıfır kusur politikasını benimseyin.
   Memurlarınız elbette ki yanlış yaparlar, ama siz onlardan yüzde
  95'lik bir oran ya da çaba isterseniz alacağınız sadece budur.
  Şirketiniz değil yüzde 5, yüzde 1 başarısızlık oranıyla bile ayakta
  kalamaz.
   Pilotlara ara sıra düşme ya da hemşirelere bebekleri kucaklarından düşürme
  izni verilebilir mi?
   172
   Kadronuzu inisiyatif kullanmaya özendirin. Sorun çözme ve bir
  krizde iyi tepki göstermenin terfi için aranan nitelikler olduğunu anlatın
  ama insanlar yanlış yaparlarsa kızmayın. Olayı sakinlikle konuşun ve onlara
  öğrenmelerinde yardımcı olun.
   173
   Kadronuzdaki devamsızlığı ve işçi değişimini ölçün ve analiz
  edin. Yıllık işçi hareketi oranı, bir yıl içinde işten çıkan insan sayısının
  100'le çarpılması ve yıl boyunca var olan ortalama işçi sayısına bölünmesiyle
  hesaplanır. Şirketinizden bir yılda 25 kişi çıkıyorsa ve ortalama çalışan
  sayısı 200 ise, o zaman işçi hareketi (25/200) çarpı 100 = yüzde 12,5'tur.
  İşçi hareketi yüzde 10'un, veya devamsızlık oranı (tatiller dışında) yüzde
  3'ün üstündeyse dışardan suçlu aramayın. Bunun nedenlerini şirket içinde,
  yönetim biçiminde arayın. İşe gelmeme oranı yüzde 5'se ve bölümünüzde 20
  kişiye ihtiyaç varsa, 20 kişinin devamlı çalışmasını sağlamak için 21 kişi
  istihdam etmek zorundasınız. Yine de pazartesileri ve cumaları eksik elemanla
  çalışmak zorunda kalabilirsiniz. İyi yöneticilerin bölümlerinde, kötü havaya
  veya kamu taşıma araçlarına ve hatta grip salgınlarına rağmen işe gelmeme ve
  işçi hareketi oranları düşüktür.
   Bazı bölümlerde devamsızlık/işçi hareketi özellikle yüksekse,
  bu bölümlerdeki işleri daha ilginç ve yarışmacı yapmanın yollarını aramanız
  gerekir.
   174
   İnsanlara kendilerine güvenilmediğini hissettirmeyin. İşleri konusunda
  samimi bir ilgi gösterin ve sorular sorun. İnsanları gizlice gözetlemeyin ya
  da onları beklenmedik bir anda şaşırtmayın. Göstereceğiniz güvenin yüzde
  99,5'u size geri dönecektir, ama saf da olmayın.
   Hasta olduğu için gelmeyen personeli aniden evinde ziyaret
  etmek ya da telefon ederek sağlık durumunu sormak, önemsiz
  şeyler için istenen izinleri reddetmek hiç de hatalı değildir.
   175
   İşyerinizde dolaşırken "havaya" karşı duyarlı olun. Elemanlarınız mutsuzsa
  bunu bilmeniz gerekir. Elemanların arasındaki düşmanlık belirtileri konusunda
  uyanık olun.
   176
   Şirketinizin performans değerlendirme sistemi yoksa amirinize
  gidip, sizin kaydettiğiniz ilerlemeleri ayrıntılarıyla konuşmak istediğinizi
  söyleyin. Sizi savsaklamasına fırsat vermeyin -bunun sizin için önemli