Yöneticinin Klavuzu - 3

Süzlärneñ gomumi sanı 3460
Unikal süzlärneñ gomumi sanı 1819
23.9 süzlär 2000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
33.8 süzlär 5000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
40.1 süzlär 8000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
Härber sızık iñ yış oçrıy torgan 1000 süzlärneñ protsentnı kürsätä.
planları basılı duyurular aracılığıyla merkez bürosunun dikte ettiği
şirketlerden daha çok başarı sağlamıştır.
99
Geçmiş performansları inceleyin. Planları tahminlere değil, gerçeklere
dayandırın. Her yıl kaynakların daha iyi kullanımını planlayın. Yüzde 20'lik
bir şirket büyümesi planlıyorsanız yüzde 20 daha çok insan veya yüzde 20 daha
çok makineye ihtiyacınız olmamalıdır- büyüme size ekonomik yararlar da sağlamalıdır.
100
İşi planlamaya bir satış tahminiyle başlayın; bu size öteki bölüm planları
için temel oluşturacak ve daha fazla muhasebe elemanı almaya, yeni bir şube
açmaya, daha fazla eğitim gibi şeylere ihtiyaç olup olmadığını gösterecektir.
Satış tahminlerini geçmiş performansa ve ayrıntılı bir araştırma temeline
oturtun. Ekonomik eğilimleri, mevsim değişikliklerini ve sanayinizdeki diğer
tanımlanabilir döngüleri izleyin -mutlaka gerekiyorsa satışta bir artış
tahmininde bulunun; tahminler gerçekçi olmalıdır.
101
Her tahminden geriye doğru planlama yapın ve aşama aşama
nelere ihtiyaç duyacağınıza karar verin. İnşaat yöneticilerinin
eski binanın yıkılıp arsanın ne zaman temizleneceğini, temellerin ne zaman
açılacağını, çeşitli malzemenin ne zaman geleceğini gösteren bir iş akış
şemaları vardır; bazı işler aynı anda yapılabilir: örneğin; arsa temele
hazırlanırken tuğlalar getirtilse de, duvarcılar temeller tamamlanmadan
çağırılamazlar. Siz de aynı şekilde yeni bir ürünün dizaynını, üretimini,
satışını, yeni şubeler açmayı bir iş akış programı şeklinde planlayabilirsiniz.
102
Uzun vadeli planları sistemli bir şekilde gözden geçirip düzeltin. Mevcut
müşterilere daha çok mal satma yöntemleri geliştirin ve yeni müşteri kazanma
yollarını deneyin. Satın alma nedenlerini ve bunlardaki değişimleri
araştırın.
103
Üst düzey yöneticiler şirket çapında standartlar belirlemelidirler: telefonlar
üç kere çalmadan cevaplandırılmalı, mektuplara 24 saat içinde karşılık
verilmeli, ulaşım araçları her gün yıkanmalı gibi. Bunlar oluruna bırakılmayacak
kadar önemlidirler ve her düzeyde yönetici bu çeşit standartları ciddiyetle
uygulamalıdır.
104
Planı anlatın ve ekibinize şirketin hedefleri konusunda sürekli
bilgi verin. Pek çok şirket, kendi personeline şirket hedeflerini
tanıtan görev bildirileri yayınlarlar.
Ekibinizin şirketin hedefleriyle ilgili olmadığını ya da anlamayacağını
sanmayın; bölüm toplantılarında mevcut bilgileri açık bir şekilde verirseniz
onların bağlılıklarını kazanır ve ekip çalışmasını geliştirirsiniz.
105
Acil durum planlarına sahip olun. Kötümser olmayın, ama bazı
aksiliklerin olabileceğini de kabul edin. Olabileceğini hiç ummadığınız bir
kriz çok daha kötüdür. Kendi kendinize, "Bize malzeme veren bu kuruluş greve
giderse ne yaparız?" "Uzun süre elektrik kesilirse, üretimi nasıl sürdürürüz?"
diye sorun. Başınıza daha da kötüsü gelirse, gelecekte bundan ders alarak hazırlıklı
olun.
106
Bir şirketler birleşmesi ya da yeni bir şirket satın alma söz konusuysa
herkese uyum göstermeleri gerekeceğini anlatın. Endişeleri önlemek için tüm
ayrıntıları mümkün olduğunca çabuk duyurun. Yazılı bildiriler gönderecek
yerde ilgili herkesle konuşun.
KISA VADELİ PLANLAMA
Sizi şirketin geleceğini kontrol edeceğiniz yere getirecek olan
terfiyi, önce kısa vadeli planlamada uzman olduktan sonra kazanabilirsiniz.
107
Bu ay, bu hafta ve bugün için kısa vadeli bir planınız olsun.
108
Günlük bir "yapılacak işler" listesi hazırlayın. Bu listeyi, her gün
sonunda yapılanları çizerek yenileyin.
109
Düşünecek zaman ayırın; ekibinizin sizi bir şeyler karalarken ya
da boşluğa bakarken görmesinden kaygılanmayın. Bir yönetici
"gezerken" de, toplantılara katıldığı zamanlardaki kadar düşünüyor olabilir.
110
Öncelikleriniz konusunda karar verin: size göre acil olan mı öncelikli
olmalı, yoksa önemli olan mı? Bir görev siz zevk alıyorsunuz diye acil
değildir, o nedenle işinizin sevmediğiniz yanları üzerinde de çok çalışın.
Bunlar üzerinde ne kadar başarılı olursanız, onlardan da o kadar daha çok
zevk alacaksınız.
111
Bir ajanda tutun ve eğer uygunsa duvarınıza bir planlama çizelgesi asın.
Sekreteriniz varsa ajandalarınızı her sabah karşılaştırıp aynı duruma getirin.
112
Toplantıları, görüşmeleri veya ziyaretleri çok sık aralıklarla
planlamayın. Aceleyle bir sergiye gidip dönebilmek için size yıllık rapor
vermek isteyen müdürünüzü, hatta işe alınacak yeni elemanı bekletmeyin.
113
Toplantılarda zamandan tasarruf etmek için önceden toplantıyla ilgili bir
gündem hazırlayın.
114
İşiniz birikirse şirkete bir saat erken gidin, trafik sıkışıklığına yakalanmamanın
tadını çıkarın ve herkes gelmeden önce üç saatlik işi tamamlayın. İşinizi eve
götürmekten kaçının.
Neden yöneticilerin çoğu hep işle meşgul görünmek zorunda olduklarına
inanır? İnsan sakin bir şekilde oturup gideceği yolu dikkatle planlamadan ve
ihtiyaçların listesini yapmadan bir yolculuğa çıkamaz ki. İşinizi planlamaya
da en az bir yolculuğa çıkıyormuşçasına dikkat edin -planlama için harcanan
zaman iyi kullanılmış bir zaman demektir.
KİŞİSEL DENETİM PLANI
Planlama
Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç
4 Organize Olmak
Siz ve ekibiniz hedefinizi belirledikten sonra sıra o hedefe ulaşmaya
gelir. Şirketin eleman, para ve materyalden oluşan kaynakları sizi hedeflere
eriştirecek araçlardır.
Hepsi de değerli olan bu kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak için
organizasyon becerisine ihtiyacınız vardır. Amacınız şirketinize
yaptıracağınız yatırımlara ve kullanacağınız, sorumlu olduğunuz kaynaklara
karşılık iyi bir kazanç sağlamaktır.
Eğer kaynaklarınızın yeterli olmadığına inanıyorsanız, sorunu hemen
amirinizle görüşün. Ancak amirinize isteğinizi onaylatacak geçerli
gerekçeleriniz de olmalıdır.
115
Kaynakların çok bol olamayacağını unutmayın: size verilecek
ek tek bir kişi bile başka bir bölümü önemli bir elemandan yoksun bırakabilir.
Amiriniz sizinle aynı fikirde değilse ve ek personele, yeni bir bilgisayara
ya da daha geniş bir bütçeye ihtiyacınız olmadığını söylerse, size daha
etkili nasıl çalışacağınızı da açıklamalıdır. Müdürünüzün sizi bir kenara
itmesine izin vermeyin -başarılı olabilmeniz için, gerçek bir sorun olarak
gördüğünüz şeyin tatmin edici bir çözüme kavuşması mutlaka gereklidir.
116
Sadece çok önemli konularla ilgilenebilmeniz için, telefonlarınızı ve
beklenmedik ziyaretçilerinizi sekreteriniz süzgeçten geçirmelidir. Siz
yönetmek için para alıyorsunuz, resepsiyon memuru olarak çalışmak için değil.
117
Kadronuzdan randımanı artıracak öneriler isteyin. İyi fikirleri
uygulayın ve elemanlarınıza önerilerinin hakkını verin. Lucas
Industries ve Ford üretim önerilerine karşılık nakit ve tatil ödülleri
vererek önemli tasarruflar sağlamıştır. Öneri kutularına mektup atmak en iyi
fikirleri ortaya çıkarmaz: insanları önerilerini açıklamaya davet edin.
118
Elemanlarınızın randımanlarını artırmalarına yardımcı olun. Satış
elemanlarınız masa işleri değil satış yapmak isterler. Bu nedenle onlardan
istediklerinizi basitleştirin; sadece neden ve zamanında doğru bilgi
istediğinizi anlatın. İyi bir organizasyon herkesin, neye ve neden ihtiyaç
duyulduğunu anlamasına bağlıdır.
119
Şirketten ayrılırken elemanlarınıza sizinle nasıl bağlantı kuracaklarını
bildirin veya şirkete düzenli olarak telefon edin.
120
Siz yokken kimin neden sorumlu olacağını açıkça bildirin. İşin
aksamadan sürmesini garanti edin ve işinizin bir kısmını yetenekli müdürlerinize
vererek onlardan yararlanın. Elemanlarınızı fırsat buldukça bu tür
deneyimlerden geçirirseniz ilerde haksız yere terfilerini de önlemiş
olursunuz.
121
Bir işin takipçisi olarak ün kazanın. Meslektaşlarınız ve ekip arkadaşlarınız
bazı şeyleri yapmayı veya belirli bir tarihte size bilgi vermeyi kabul
ettiklerinde, eğer sözlerinde durmayacak gibi görünüyorlarsa kendilerini
zorlayın. Daima, "en geç şu zaman" diye bir tarihte mutabık kalın.
EKİBİNİZİ ORGANİZE ETMEK
Ekibiniz bir spor takımı gibidir. Onları dikkatle seçmeli ve doğru olan
yerlere yerleştirmelisiniz. Onların da bir ekip olarak çalışmaya ve rakipleri
geride bırakmaya ihtiyaçları vardır.
122
Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması
yapın; bu şemadan herkese bir kopya verin ve şemayı duruma
göre gerektikçe yenileyin.
İnsanların işin çeşitli yanları konusunda değişik yöneticilere
karşı sorumlu oldukları yapılanmalar, çok karmaşık sistemlerdir.
Herkesin kime karşı ve ne için sorumlu olduğunu bilmesi önemlidir. Yapılan
işi kimin değerlendirdiğini, yönlendirdiğini, onları kimin eğittiğini ve
gerekirse işe son verdiğini bilmeleri gerekir. Son yıllarda organizasyon
şemalarında basamak sayısı azaltılmakta ve basamaklar geniş tutulmaktadır.
Toyota ve diğer başarılı birçok şirkette sadece beş basamak bulunmaktadır.
Size en yakın düzeyde çalışan idare edebileceğiniz kadar astınız olmalıdır
ve bu sayı normalde 12'den fazla değildir.
123
Her ekip üyesiyle yazılı bir iş tanımı konusunda anlaşın ve bunu
performans değerlendirme görüşmelerinde güncel duruma getirin.
124
Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması
ya da iş tanımı var diye insanların işlerini dar bir yoruma tabi
tutmalarını beklemeyin. Eğer yönetici iyi değilse, kötü liderlik
zayıf bir takım ruhu yaratır, iyi bir örgüt değil.
125
İnsanlara belirli sınırlar içinde hareket serbestisi tanıyın. Eğer
yetkileri konusunda açık seçik bir fikre sahip değilseler, ya siz
kendilerini durdurana kadar yanlışlar yapacaklar, ya da her kararı size
bırakarak çalışmanızı kesintiye uğratacaklardır.
126
Ekibinizi titizlikle seçin ve hemen altınızdaki astlarınızı kendiniz
seçmekte ısrar edin. Şirketinizde personel uzmanları varsa, işçi
arama ilanlarını, ön eleme ve ilk mülakatı onlara bırakın; önerilerini
dinleyin ama son kararı kendiniz verin.
Kadroları şişirmeyin: şirketinizin randımansızlığının bedelini
müşterileriniz öder ve bu da şirketinizi rekabet edemeyecek
duruma getirir. 1970'li yılların sonunda ICI zarardaydı. Sekiz yıl
içinde, İngiliz petrol şirketleri dışında vergi öncesi kazancı bir
milyarı aşan ilk şirket oldu. Bu sadece kadroyu 40.000 kişi
azaltmakla mümkün olmuştur.
127
Herkesin bilgi ve beceri düzeyini yapılan işe uygun hale getirmek için
gerekli olan yönetici ve memur eğitimi belirleyin ve bu eğitimi sağlayın.
128
Daha büyük bir rekabet gücü için, insanların sorumluluklarını
ve yetkilerini artırın. Çok kimse amirlerinin izin verdiğinden
çok daha fazla katkıda bulunabilecek kapasitededir.
Karar vermeyi mümkün olan her yerde başkalarına bırakın.
Bu sizi yönetimde daha serbest bırakacağı gibi, ast kademelere
yüksek nitelikli memur getirmenizi sağlayacaktır.
ZAMANINIZI YÖNETMEK
Zaman, sahip olduğunuz diğer olanaklardan farklıdır -zamanın koşullarını
değiştiremezsiniz. Her yönetici 12 ay öncesinden bir yıl daha yaşlıdır ve
bir günde hep 24 saat vardır. Bir konuda yapacağınız bir yanlışlığı
düzeltebilirsiniz, ama boşa harcanmış bir saat bir daha geri gelmez. Sizi
etkileyen üst düzey bir yöneticiyi düşünün. Her zaman bir telaş içinde midir;
hep koşuşturur durur mu? Elbette ki, hayır. Çünkü başarılı yöneticiler iyi
organize olmuş, zamanını iyi kullanan yöneticilerdir.
129
Zamanınızın bir saatinin şirketinize maliyetini hesaplayın ve
bunun karşılığını mutlaka vermeye azimli olun. Bir yönetici olarak planlamak,
organize etmek, denetlemek ve liderlik sağlamak için para alıyorsunuzdur; ve
ne kadar kıdemliyseniz, zamanınızı o kadar çok bu faaliyetlere ayırmak
zorundasınız.
130
En az on iş gününde zamanınızı nasıl harcadığınızı yazın. Doğru bir sonuca
varmak için her günü 15'er dakikalık bölümler halinde ölçün: Salı, 2 saat
telefon, toplantılara başkanlık 4,5 saat, okuma ve yazma 1 saat, yol 1 saat,
katılınılan toplantı 1 saat, planlama ve düşünme yarım saat, kesintiler yarım
saat.
Sonra da zamanınızı nasıl harcadığınızı görmek için bir şema
(pie chart) çizin.
131
Şimdi kilit hedeflerinizi düşünün ve zamanınızı mümkün olduğu kadar iyi
kullanıp kullanmadığınızı hesaplayın. Şu üç soru zaman tasarrufu sağlamanızda
yardımcı olacaktır:
Hiç yapılmaması gereken işler yapıyor musunuz?
Bunlardan hangisini başkalarına aktarabilirsiniz?
Yaptığınız işler daha çabuk ve iyi bir şekilde yapılabilir miydi?
Invicta Eğitim programlarında bu soruların kendilerine sorulduğu 3000
yönetici haftada ortalama sekiz saat tasarruf yapacak yollar bulmuşlardır.
En büyük tasarruf genellikle ikinci soru yoluyla sağlanmaktadır.
132
Şimdi de ekibinizin üyelerine aktarabileceğiniz üç işi belirleyin.
Eğer sizin böyle işleriniz olmadığını düşünüyorsanız, o zaman
işinizde özellikle iyi olduğunuz ya da zevk aldığınız kısımları
gözden geçirin; iş aktarmamanızın nedeninin bunlar olduğunu
görebilirsiniz.
133
Amiriniz ya da meslektaşlarınız sizin fazla mesai yapmanız ya
da şirketin kapanış saatinde evinize gitmemeniz gerektiğini
söyleyebilir. Oysa büyük ihtimalle gereken şey fazla mesai yapmak değil,
işinizi iyi planlamaktır.
Pek çok yönetici işini iyi örgütleyemediği için fazla mesai yapar. Bazı
yöneticiler de işlerini aktarmaktan korkarlar, meşgul olmaları gerektiğine
inanırlar.
134
Ekibinizden öncelikle öneriler getiren kısa raporlar ve notlar isteyin.
Rapor verme sistemlerini kolaylaştıracak yolları düşünün.
Amirinize raporlarınızı zamanında verin.
135
Telefonla konuşmadan önce konuşacağınız hususların bir listesini hazırlayın
ve başkalarını da kısa konuşmaya özendirin.
136
Başkanlık ettiğiniz toplantılarda kararlı olun ve insanlara olgunlaşmış
fikirlerle gelmeleri gerektiğini hatırlatın.
137
İş saatleri içinde yolculuk yapacaksanız okuyup yazmak ve düşünmek için
genel ulaşım araçlarını kullanın.
138
Kapınız açık olarak yönetin, ama iş dışı amaçlarla gelen ziyaretçileri de
özendirmeyin. Eğer sizi uygunsuz bir saatte ziyaret etmişlerse bunu
kendilerine söyleyin. İşle ilgili ziyaretçilerin içeri girmelerinin mümkün
olduğu saatlerde kapınızı açık tutun, rahatsız edilmek istemediğinizde
kapatın. İnsanlardan randevu almalarını isteyin veya daha sonra gelmelerini
söyleyin. Açık alanlı bir büroda çalışıyorsanız daha da katı olmalısınız.
139
Kısa süreler için gelen ziyaretçileri fazla rahat ettirmeyin -içeri girerlerken
onlara doğru yürüyün ve oturacak bir yer göstermeyin, kahve ya da sigara
ikram etmeyin.
İş hakkında konuşun, sohbetten kaçınmak için, dolaysız ve
doğrudan sonuca giden "Ee, Jack, Oxford bürosunu neden kasımdan önce
açamayacakmışız?" gibi sorular sorun.
140
Ne kadar meşgul olursanız olun, büronuzu düzenli tutarak iyi
örnek oluşturmalısınız. İşe gelemediğiniz takdirde bir başkası
işinizi kolaylıkla devir alabilmelidir.
141
Hak ettiğiniz tatili tam olarak kullanın ve sağlıklı kalmak için iyice
dinlenin. International Management Group'un kurucusu Mark McCormack her
yılın ocak ayında ajandasında tatil günlerini işaretler -yetenekli insanları
işe aldığı ve mümkün olduğu zamanlar kendilerine iş aktarabildiği için bu
yaşam biçimini sürdürebilmiştir.
Yıllardır tatile zamanları olmadığını söyleyerek böbürlenen
daha az yetenekli yöneticiler sizi etkilemesin.
ŞİRKETİN PARASINI YÖNETMEK
Bir şirketin bütçesini düzenlemekle ile bir evi idare etmek arasında pek
çok benzerlik vardır. Masrafta aşırıya kaçmak çok kolaydır; önemli olan
masrafları akıllıca yapmak ve kendi sınırlarınız içinde yaşamaktır.
142
Önceden kabul edilmiş bütçeler içinde kalın. Yüzde 3 veya
4'lük bir masraf fazlalığı ciddi görünmeyebilir, ama her yönetici bunu
yapacak olursa, bu kar ile zarar arasındaki fark demek olabilir.
143
Artan cironun mutlaka daha büyük kar demek olmadığını
unutmayın. Yüklüce bir sipariş pek o kadar iyi bir haber olmayabilir.
Maliyetleri dikkatle hesaplayın ve karar vermeden önce iyi düşünün -belki de
daha iyi koşullarda bir anlaşma imkanı bulabilirsiniz.
144
Şirket parasını kendi paranız gibi harcayın. Ekibinizi masraflarını
azaltmaları için özendirin, ısıtma, aydınlatma, faks ve telefon
masraflarını azaltın.
Ucuz fiyatlardan yararlanın. Bir şey satın alırken en ucuzunu
(ya da en pahalısını) seçmeyin ve her zaman indirim isteyin.
Bayilerle sıkı pazarlık yapın, tavizler isteyin ve mümkün olan
her durumda vadeli alışveriş yapın.
MADDİ KAYNAKLARI ORGANİZE ETMEK
Şirkete gereken yeni binaları, araçları, teçhizatı ve stokları seçerken de
personel seçimi gibi dikkatle çalışın. Müşterilerinize en iyi hizmeti en ucuz
verebilmeniz bunlara bağlıdır.
145
Elemanlarınızı gerektiği şekilde teçhizatlandırın. Ucuz teçhizat
alarak tasarrufa kalkışmayın. Teçhizatın satın alma, kiralama,
leasing gibi yöntemlerle alınmasının yararlarını araştırın. CASE
şirketi elemanlarına çok iyi bakar ve mükemmel çalışma ortamı
sağlar: onların aydın bir işveren olarak kazandıkları ün, yüksek
nitelikli insanları kendilerine çekmektedir.
İyi çalışma ortamının yüksek maliyeti yüksek motivasyonlu
işgücü ile kendini ödemektedir.
146
Kadronuzu teçhizatı tam olarak kullanacak şekilde eğitin. Siz
ve ekibiniz modern telefon sisteminden tam olarak yararlanıyor musunuz?
147
Koruyucu bakım sayesinde teçhizatınızından en yüksek randımanı sağlayın.
Araçlar ve tüm makineler üretici tavsiyelerine göre bakıma tabi tutulmalıdır
-onların bozulup kırılmalarını asla beklemeyin. Arızaların, israfın ve beceriksizliğin
bedelini müşteriler öder.
SİSTEMLERİ GELİŞTİRMEK
Randımanı artırmanın yollarını sürekli arayın; bu da, hedefleri
sürekli gözden geçirerek sistemleri basitleştirmek demektir.
148
Ekibinizin iyi bir yönetimin önemini anlamasına yardımcı olun.
Herkes kuruluş içinde bilginin nasıl aktığını ve buna neden gerek
duyulduğunu anlamalıdır.
ORGANİZE OLMAK
Yeni teknolojiden tam olarak yararlanın. Eğer uzman değilseniz, size
gerekli olan teçhizat konusunda bağımsız ve uzman bir danışmanlık arayın,
aksi takdirde paranızı boşuna harcamış olursunuz.
149
Ekibinizi yılda bir kere bir araya toplayın ve bölümünüzde kullandığınız
standart belgeleri tek tek gözden geçirin. Yararlı bir katkı sağlamayan
belgeleri ortadan kaldırın.
150
Çalışma alanındaki yerleşimi iş akışına uygun olarak düzenleyin. Evrakların
büroda dolaşımıyla yitirilen zaman genellikle gözardı edilir. İnsanlar
nakliyeci firmanın büro mobilyasını indirdiği yerde oturuyor olmamalıdırlar.
Randımanın işleri doğru olarak yapmak, etkinliğin ise doğru
işler yapmak olduğunu unutmayın. Siz hem randımanlı, hem etkin olmalısınız.
İyi organize olmuş bir yönetici olarak organize olmamış meslektaşlarınız gibi
sürükleneceğiniz yerde, siz çalışmanızı kontrol altında tutabilmelisiniz.
KİŞİSEL DENETİM PLANI
Organize olmak
Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç
5 Kontrolü Elde Tutmak
Planlamayı yaptınız ve artık hedefinize ulaşmak için kaynaklarınızı ustaca
organize etmeyi biliyorsunuz. Şimdi sıra çalışmanın kontrol edilmesinde.
Kontrol, her şeyin olması gerektiği gibi olduğunu denetlemek için
performansın izlenmesidir.
Herhangi bir sapmanın ciddi boyutlara ulaşmadan düzeltilmesi için gerekli
doğru bilgilere ihtiyacınız vardır.
151
Performansınızı adım adım ölçmelisiniz. Yirmi yıl önce en başarılı
şirketlerde bile yöneticiler toplantılarda bir ay öncesinin sonuçlarını
tartışırlardı, ancak bugün bu zaman farkı bir şirketi kontrolden çıkarabilecek
kadar uzun sayılmaktadır.
Büyük satıcı şirketlerin merkezleri şimdi bilgisayarları aracılığıyla
ülke çapındaki şubelerinin karlarını saati saatine bilebilmektedirler.
152
Hedeflerinize erişemiyorsanız başkalarını, rakiplerinizi, ekonomiyi, işçi
sendikalarını ya da paranın değişen değerini suçlamayın. Sorumluluğu kabul
edin, sizi tekrar doğru yola sokacak bir planı hazırlayın ve bunu amirinizle
görüşün.
153
Sürekli baskı yaratmayın -bu, hem ekibinizin hem sizin sağlığınızı
bozacaktır. Davranışlarınız zorbaca ya da tehdit edici ise devamsızlığı ve
işçi çıkışını artırırsınız.
İnsanlar sizin ne beklediğinizi bilmelidirler. Sık sık yanlış anlaşılma ya
da belirsizlikler söz konusu olursa, yetenekli insanlar işi terk
edeceklerinden tüm kadronuzla yakın ilişki sürdürmeyi ihmal etmeyin.
154
Kapalı bir kapının ardından yönetmeyin. İş alanını dolaşın ve
her şeyden haberiniz olsun ama ille de sorun bulmaya uğraşmayın. "Herhangi
bir sorun var mı?" diye sormayın. "İşler nasıl?" veya "Her şey yolunda mı?"
konuşmaya başlamak için daha iyi açılış sözleridir. Genelde gereksiz
konuşmaktan kaçının ve insanlara onların düşünmesini istediğiniz belirli
sorular sorun; örneğin, "Bu sabah ne kadar sipariş geldi?" veya "ABC'nin
çeki geldi mi?" gibi.
155
İnsanlarla sadece aksaklıklar olunca konuşmayın ve işler iyi gittiğinde -ki,
bu çoğunlukla böyledir -onlara teşekkür etmeyi unutmayın.
156
Bir şeyden hoşlanmadığınız zaman dürüst olun -barışı korumak için sorunları
gözardı etmeyin; kadronuzun küçük ayrıntılara dikkat etmelerinde ısrarlı olun.
Bu konuda taviz vermeniz doğru bir tutum olmaz.
157
Bağırmayın, küfür etmeyin, sinirlenmeyin. Kontrol, kendini
kontrolle başlar. Siz kibar ve kararlı iseniz ekibiniz de sizin
gibi olacaktır. Onlara iş içinde ve dışında saldırgan davranışların
meydana getirdiği zararları anlatın. Hoşnutsuzluğunuzu hoş
bir şekilde dile getirmeyi öğrenin -sesinizi yükseltmek sizi daha ikna
edici yapmayacaktır.
158
Sorunları çözmek için hızlı ve kararlı bir şekilde, çok acele etmeden
hareket edin. İki kere ölçün, bir kere kesin.
159
Her türlü israfı aza indirin. Maliyetleri kontrol edin, fazla kilometre
yapmış olmak, şehirler arası telefon etmek, özel telefon etmek ve özel
yazışmada bulunmak gibi kötü kullanımları önleyin. Odanın ısısında 2
derecelik bir indirim insanları rahatsız etmez ama büyük bir tasarruf sağlar.
160
Her zaman şirket politikası içinde çalışın. Bir politika hoşunuza
gitmiyorsa onun değiştirilmesi için güçlü gerekçeler hazırlayın;
ama bu arada mevcut politikayı izlemeye devam edin.
161
Amirinize sizin kadronuza talimat vermemesini söyleyin. Amiriniz sizi
aşmakta ısrar ederse kontrolu kaybedersiniz. Karmaşıklığı önlemek için
ekibinize sadece sizin görev verebileceğinizi açıklayın.
162
Başkanlığını yaptığınız toplantılara tam zamanında başlayın.
Hemen işe girişin ve gecikmeleri hoş karşılamayın. Herkesi konuşmaya katarak
tartışmaları belli bir sınır içinde tutun. Toplantı karar tutanaklarını
hemen dağıtın, kimin neyi ne zamana kadar yapmayı kabul ettiğini belirtin,
sonra da yapıldıklarından emin olmak için işleri izleyin.
163
Toplantıları kısa tutmak için saatini yemekten hemen öncesine
denk düşürün, toplantıda yiyecek ve içecek vermeyin, ya da
sandviç getirterek bir iş yemeği olmasını sağlamayın. Günün
sonunda yapılan toplantılar genelde daha kısa olur ama o saatte
insanların en verimli anında olmalarını bekleyemezsiniz.
164
Başka bir müdürün başkanlığını kötü bir şekilde yaptığı toplantılara
katılırsanız bunu kendisine usulünce söyleyin. Bu sizin kendi müdürünüz de
olsa sorunu kendisine başbaşa kaldığınızda anlatın. Kötü yönetilen
toplantılar herkes için zaman israfıdır.
MALİ KONTROL
Para kontrolünü muhasebecinize veya muhasebe bölümüne bırakmayın. Kontrolü
tam olarak elinizde tutmanız için işin mali yönleri hakkında bilgi edinmeye
ihtiyacınız vardır.
165
Şirketin kredi kontrol politikasını sıkı bir şekilde uygulayın. Bir satış,
parası bankaya yatana kadar yapılmış sayılmamalıdır. Vadesi gelmiş
alacaklarınızı canlılıkla izleyin ve ödemeyi geciktirmek isteyen büyük
şirketlerden korkmayın. Sizin paranız onlara değil, size faiz kazandırmalıdır.
166
İdari hesapları idari olmayan kadro ile de konuşarak onların
hem işle ilgilenmelerini hem de masrafları dikkatle kontrol etme gereğini
anlamalarını sağlayın.
167
Ödemelerinizin zamanlamasını kontrol edin ve borçlarınızı gereğinden önce
ödemeyin. Peşin ödeme iskontolarından ancak gerçekten sizin için yararlıysa
faydalanın.
Alınan malların faturalarını dikkatle inceleyin. Nakit parayı
akıllıca yatırın. Ekibinize dikkatli bir bütçe kontrolunun nakit
akışını nasıl geliştirdiğini anlatın.
168
Ekibinize isteklerini kontrol ettiğinizi göstererek masraflarda kötü
kullanımı önleyin. Ayrıntıları sorun ve makbuz isteyin. Arabaların kilometre
kullanımlarını kontrol edin.
Her önünüze gelen kağıdı otomatik olarak imzalamayın -o zaman birinin
yolsuzluk yaptığını sizden önce maliye müfettişi öğrenebilir.
Masraf kuralları herhangi bir yanlış anlaşılmaya imkan vermeyecek kadar
açık olmalıdır.
169
Fiyatlandırma sorumlusu sizseniz aşırı tedbirli olmayın; pazardaki yerinizi
saptayın ve yatırımınızın gerektirdiği değeri almayı hedefleyin. Başarılı
şirketlerin kendi alanlarının en ucuz hizmet veren şirketi olması pek
enderdir.
170
İskonto yapmaktan kaçının. Kardan feragat etmek yerine fiyatı
haklı kılın. Pazarınızda iskonto gelenekleşmişse, fiyatları iskontodan sonra
karlı olacak şekilde düzenleyin.
Ödün vermek zorundaysanız bunu karşılıklı yapın -karşılığında bir şey
isteyin: avans ya da kademeli ödeme gibi.
ELEMANLARIN PERFORMANSI
İnsanlar genellikle bir şirketin en değerli kaynağıdır, ancak bazı
şirketler, sıkı mali kontrolle ve kaliteye verdikleri öneme rağmen, müdür ve
kadrolarının bireysel katkılarını ölçmek için pek bir çaba göstermezler; oysa
bunlar için para ödenmektedir ve tıpkı öteki kaynaklar gibi kendilerine
ödenen bedelin karşılığını vermelidirler. Ekibinizin her üyesinin
performansını sistematik bir şekilde izleyin.
171
Yüksek standartlarda ısrar edin -bundan azını reddedin. "Biz sadece
kusursuz mal üretir ve kusursuz satış sonrası servisi sağlarız" deyimine
uygun olarak sıfır kusur politikasını benimseyin.
Memurlarınız elbette ki yanlış yaparlar, ama siz onlardan yüzde
95'lik bir oran ya da çaba isterseniz alacağınız sadece budur.
Şirketiniz değil yüzde 5, yüzde 1 başarısızlık oranıyla bile ayakta
kalamaz.
Pilotlara ara sıra düşme ya da hemşirelere bebekleri kucaklarından düşürme
izni verilebilir mi?
172
Kadronuzu inisiyatif kullanmaya özendirin. Sorun çözme ve bir
krizde iyi tepki göstermenin terfi için aranan nitelikler olduğunu anlatın
ama insanlar yanlış yaparlarsa kızmayın. Olayı sakinlikle konuşun ve onlara
öğrenmelerinde yardımcı olun.
173
Kadronuzdaki devamsızlığı ve işçi değişimini ölçün ve analiz
edin. Yıllık işçi hareketi oranı, bir yıl içinde işten çıkan insan sayısının
100'le çarpılması ve yıl boyunca var olan ortalama işçi sayısına bölünmesiyle
hesaplanır. Şirketinizden bir yılda 25 kişi çıkıyorsa ve ortalama çalışan
sayısı 200 ise, o zaman işçi hareketi (25/200) çarpı 100 = yüzde 12,5'tur.
İşçi hareketi yüzde 10'un, veya devamsızlık oranı (tatiller dışında) yüzde
3'ün üstündeyse dışardan suçlu aramayın. Bunun nedenlerini şirket içinde,
yönetim biçiminde arayın. İşe gelmeme oranı yüzde 5'se ve bölümünüzde 20
kişiye ihtiyaç varsa, 20 kişinin devamlı çalışmasını sağlamak için 21 kişi
istihdam etmek zorundasınız. Yine de pazartesileri ve cumaları eksik elemanla
çalışmak zorunda kalabilirsiniz. İyi yöneticilerin bölümlerinde, kötü havaya
veya kamu taşıma araçlarına ve hatta grip salgınlarına rağmen işe gelmeme ve
işçi hareketi oranları düşüktür.
Bazı bölümlerde devamsızlık/işçi hareketi özellikle yüksekse,
bu bölümlerdeki işleri daha ilginç ve yarışmacı yapmanın yollarını aramanız
gerekir.
174
İnsanlara kendilerine güvenilmediğini hissettirmeyin. İşleri konusunda
samimi bir ilgi gösterin ve sorular sorun. İnsanları gizlice gözetlemeyin ya
da onları beklenmedik bir anda şaşırtmayın. Göstereceğiniz güvenin yüzde
99,5'u size geri dönecektir, ama saf da olmayın.
Hasta olduğu için gelmeyen personeli aniden evinde ziyaret
etmek ya da telefon ederek sağlık durumunu sormak, önemsiz
şeyler için istenen izinleri reddetmek hiç de hatalı değildir.
175
İşyerinizde dolaşırken "havaya" karşı duyarlı olun. Elemanlarınız mutsuzsa
bunu bilmeniz gerekir. Elemanların arasındaki düşmanlık belirtileri konusunda
uyanık olun.
176
Şirketinizin performans değerlendirme sistemi yoksa amirinize
gidip, sizin kaydettiğiniz ilerlemeleri ayrıntılarıyla konuşmak istediğinizi
söyleyin. Sizi savsaklamasına fırsat vermeyin -bunun sizin için önemli
Sez Törek ädäbiyättän 1 tekst ukıdıgız.
Çirattagı - Yöneticinin Klavuzu - 4
  • Büleklär
  • Yöneticinin Klavuzu - 1
    Süzlärneñ gomumi sanı 3435
    Unikal süzlärneñ gomumi sanı 1777
    26.4 süzlär 2000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    36.3 süzlär 5000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    42.8 süzlär 8000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    Härber sızık iñ yış oçrıy torgan 1000 süzlärneñ protsentnı kürsätä.
  • Yöneticinin Klavuzu - 2
    Süzlärneñ gomumi sanı 3429
    Unikal süzlärneñ gomumi sanı 1803
    24.2 süzlär 2000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    35.4 süzlär 5000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    41.5 süzlär 8000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    Härber sızık iñ yış oçrıy torgan 1000 süzlärneñ protsentnı kürsätä.
  • Yöneticinin Klavuzu - 3
    Süzlärneñ gomumi sanı 3460
    Unikal süzlärneñ gomumi sanı 1819
    23.9 süzlär 2000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    33.8 süzlär 5000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    40.1 süzlär 8000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    Härber sızık iñ yış oçrıy torgan 1000 süzlärneñ protsentnı kürsätä.
  • Yöneticinin Klavuzu - 4
    Süzlärneñ gomumi sanı 3353
    Unikal süzlärneñ gomumi sanı 1769
    24.2 süzlär 2000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    34.0 süzlär 5000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    40.6 süzlär 8000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    Härber sızık iñ yış oçrıy torgan 1000 süzlärneñ protsentnı kürsätä.
  • Yöneticinin Klavuzu - 5
    Süzlärneñ gomumi sanı 3376
    Unikal süzlärneñ gomumi sanı 1755
    26.2 süzlär 2000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    37.3 süzlär 5000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    43.9 süzlär 8000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    Härber sızık iñ yış oçrıy torgan 1000 süzlärneñ protsentnı kürsätä.
  • Yöneticinin Klavuzu - 6
    Süzlärneñ gomumi sanı 3404
    Unikal süzlärneñ gomumi sanı 1777
    24.7 süzlär 2000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    36.0 süzlär 5000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    42.7 süzlär 8000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    Härber sızık iñ yış oçrıy torgan 1000 süzlärneñ protsentnı kürsätä.
  • Yöneticinin Klavuzu - 7
    Süzlärneñ gomumi sanı 3388
    Unikal süzlärneñ gomumi sanı 1847
    24.7 süzlär 2000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    35.4 süzlär 5000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    41.5 süzlär 8000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    Härber sızık iñ yış oçrıy torgan 1000 süzlärneñ protsentnı kürsätä.
  • Yöneticinin Klavuzu - 8
    Süzlärneñ gomumi sanı 2639
    Unikal süzlärneñ gomumi sanı 1523
    26.2 süzlär 2000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    37.2 süzlär 5000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    43.7 süzlär 8000 iñ yış oçrıy torgan süzlärgä kerä.
    Härber sızık iñ yış oçrıy torgan 1000 süzlärneñ protsentnı kürsätä.