Yöneticinin Klavuzu - 1

İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ,
GİRİŞ,
Ne yapmak için para alıyorsunuz?
Şirketinizin parasından ne ölçüde sorumlusunuz?
Şirketinizin personelinden ne ölçüde sorumlusunuz?
Şirketinizin maddi kaynaklarından ne kadar
sorumlusunuz?
Bir yöneticiden neler beklenir?
1. İNSANLARI YÖNETME SANATI,
Doğru çevreyi yaratın,
Ekibinizle aranızdaki ilişkiler,
Kişisel Denetim Planı,
2. İŞE ELEMAN ALMA,
Eleman seçiminde yapılacak ilk işler,
Alınacak elemanın iş tanımı (job description),
Alınacak elemanın nitelikleri,
İşe uygun aday bulmak,
Eleman seçiminde ilk eleme,
Eleman seçimi görüşmesi hazırlıkları,
Eleman seçimi görüşmesi tekniği,
Seçilenler ve seçilmeyenler,
Seçme testleri,
Son kontroller,
Kişisel Denetim Planı,
3. PLANLAMA,
Uzun vadeli planlama,
Kısa vadeli planlama,
Kişisel Denetim Planı,
4. ORGANİZE OLMAK,
Ekibinizi organize etmek,
Zamanınızı yönetmek,
Şirketin parasını yönetmek,
Maddi kaynakları organize etmek,
Sistemleri geliştirmek,
Kişisel Denetim Planı,
5. KONTROLÜ ELDE TUTMAK,
Mali kontrol,
Elemanların performansı,
Yönetici performansının değerlendirilmesi,
Elemanların performansının değerlendirilmesi,
Maddi kaynaklar,
İhtiyacınız olan bilgi,
Kişisel Denetim Planı,
6. EĞİTİM VE GELİŞTİRME,
Başlangıç ve ilk eğitim,
İnsanlar nasıl öğrenir?
Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,
Eğitimin planlanması,
Kişilerin eğitilmesi,
Eğitim grupları,
Potansiyeli geliştirme,
Eğitimin sınırları,
Eğitimin değerlendirilmesi,
Kişisel Denetim Planı,
7. ÇALIŞANLARIN SORUNLARINI ÇÖZMEK,
Yetersiz performans,
Şikayetleri dinleme ve çözümleme tekniği,
Danışmanlık,
Kişisel Denetim Planı,
8. KARAR VERMEK,
Danışma ve kararlara katılım,
Karar vermede zamanlama,
Kararların verilmesi,
Kararların uygulanması,
Karar verme yeteneğinizi nasıl geliştirirsiniz?
Kişisel Denetim Planı,
9. YETKİ DEVRETMEK,
Hangi yetki, ne zaman devredilmelidir?
Kime yetki devredilmelidir?
Yetki nasıl devredilmelidir?
Devredilen yetkilerin izlenmesi,
Kişisel Denetim Planı,
10. LİDERLİK TEKNİĞİ VE MOTİVASYON,
Takım liderliği,
Kişilerin motive edilmesi,
Para ödülleri ve diğer ödüller,
Nasıl bir lider olmalısınız?
Kişisel Denetim Planı,
11. İLETİŞİM KURMAK,
Yüz yüze gelindiğinde uygulanan iletişim tekniği,
Dinleme becerinizi nasıl geliştirebilirsiniz?
Toplantıların yönetilmesi,
Topluluklar karşısında konuşma tekniği,
Yazılı iletişim tekniği,
Telefonu kullanma tekniği,
Kişisel Denetim Planı,
12. GELECEĞİNİZlN ANAHTARI,
Terfi edenlerin dikkat etmesi gereken hususlar,
Etkinliğinizi geliştirme yolları,
Daha uzun yaşama,
Geleceğinize biçim verme,
Önsöz
Yirmi yıl kadar önce biri bana Peter İlkesi'ni öğretti ve ben bunu
doğal yasa olarak kabul ettim. Peter İlkesi insanların beceriksizlik
düzeyine gelene kadar terfi ettirildiklerini öne sürüyordu. Bu ilke
ortalıkta neden bu kadar çok beceriksiz yönetici olduğunu gerçekten
açıklıyor gibiydi.
Ama şimdi yöneticilerin genelde aşırı terfi ettirildikleri içi değil,
nasıl başarılı olacaklarını öğrenemedikleri için başarısız
olduklarını anlamış bulunuyorum. Yöneticilerin çoğu gerçekte,
daha önceki görevlerinde mükemmel oldukları için bir üst düzeye
yükselirler. Japon şirketlerinde de terfi için alınan temel
kriter başarıdır ve Japonya'da bu kriterin bir hayli işe yaradığı
görülüyor. O halde sorun ne?
Sorun, başarılı olmak için öğrenilmesi gereken çok fazla şey
olmasıdır. Bu konuda rasgele bilgi edinmek yavaş, bazen yararsız ve kimi
zaman çok yorucu bir süreçtir; bu nedenle çok kimsenin başarısız olmamasına
şaşmamak gerekir. Japonlar ve dünyanın başka yerlerindeki aydın fikirli
işverenler bunu anlamakta ve yeni bilgi ve becerileri sistemli bir şekilde
edinmektedir. Böyle bir yol hem daha hızlı hem de daha verimlidir, hatta
eğlendirici bile olabilir.
Eğitim başkalarının deneyimlerinden bir şeyler öğrenmenin
yolu olarak tanımlanabilir. Doktorlar ve dişçiler sıkı bir eğitimden
geçmeden bizi tedaviye etmeye kalkışsalardı, canımız çok
yanardı.
HIZLA DAHA BAŞARILI BİR YÖNETICİ OLMANIN YOLU
Invicta Eğitim'in "Yöneticiliğe Giriş" programı İngiltere'nin en
başarılı yönetici semineridir. Bu seminere yıllar boyunca, aralarında
Coca-Cola, Rolls Royce, British Telecom, Standard Life ve
Virgin'in de oldukları çeşitli kuruluşlardan 3000 yönetici katılmıştır.
Değişik alanlarda çalışan bu şirketler en kalıcı rekabetçi
üstünlüklerinin, yönetim kalitesiyle elde edildiğini ve bütün yöneticilerin
aynı bilgi ve beceri kalitesine sahip olmaları gerektiğini anlamışlardır.
İşte bu kitabın amacı da yöneticilere bu bilgi ve beceriyi kazandırmaktır.
Eğer ticari olmayan bir kuruluşta çalışıyorsanız, bizim sık sık
bayilerden, müşterilerden, satış ve kardan söz etmemiz sizi şaşırtmasın.
Belki sizin de müşterileriniz vergi mükellefleri, bağış sahipleri ya da
hastalardır ve sizin için kar, hizmet standardını yükseltecek tasarruflar
yapmaktır.
Invicta'da biz hem öğretiriz, hem de öğreniriz; o 3000 yönetici bize
40.000 yıllık yönetici ve yönetilen deneyimlerinin paylaşılması fırsatını
vermişlerdir.
Bölümlere hızla şöyle bir göz atma isteğinize engel olun.
Her tavsiyemizi dikkatle düşünün ve bu tavsiye, sizin repertuarınızın bir
parçası değilse, o konuda bir şey yapacağınıza kendi kendinize söz verin.
Bazı noktalar size eskiden yaptığınız ama şimdi kısmen unuttuğunuz şeyleri
hatırlatabilir. Yöneticiler de, tıpkı şoförler gibi, kuralları kanıksayıp,
zamanla kötü huylar edinebilirler.
Kimi zaman farklı başlıklar altında benzer öğütler bulacaksınız. Öne
sürdüğü görüşleri belli başlıklar altında sıralayan bir kitapta bu durum
kaçınılmazdır. Bu, böyle bir konuyu sunmak için elverişli bir yol olmakla
birlikte yönetimdeki günlük uygulamalara tam olarak uymaz. Çünkü bir toplantı
yönetirken aynı anda hem yetki veriyor, hem karar veriyor ve hem de kontrol
ediyorsunuzdur. Diğer bir deyişle, bazı konuların diğerleriyle iç
içe geçişi engellenemez.
ÖNSÖZ
KİŞİSEL DENETİM PLANI
Kitabı okurken notlar alın ve sizin için önemli olan noktaların
altını çizin. Sonra her bölümün sonundaki Kişisel Denetim Planı'na
düzeltmek istediğiniz kendi eksik yönlerinizi sıralayıp yazın.
Eksik gördüğünüz her yönünüzü bir anda düzeltmeye kalkışmayın -özel önem
verdiğiniz en öncelikli yirmi konunuz olsun. Kimi zaman kötü huylardan
vazgeçmek güç olur; bu nedenle listeyi her gün gözden geçirin. Her işi
tamamladıkça onu silin ve hep öncelikli yirmi konunuz olması için bir
yenisini ekleyin.
VE SONRA...
Başarının sırrı yoktur. Yöneticilik bir bilim olmadığı gibi, karmaşık
bir iş de değildir. Yalnızca bir iştir. Başarılı yöneticilerin yaptığı
belirli şeyler vardır ve siz de bu öğütleri uygularsanız başarılı bir
yönetici olursunuz. Ve bunun sizi nerelere götüreceğini kim bilebilir ki?
Şimdi size nasıl başarılı olabileceğinizi anlatayım.
Ron Coleman
Invicta Eğitim Ltd.
240 Green Lane
New Eltham
Londra SE9 3TL
Giriş
NE YAPMAK İÇİN PARA ALIYORSUNUZ?
İşinizin her parçasını ayrıntılarıyla ele almadan önce, gelin sizinle
şöyle her şeye genel olarak bir bakalım. Kuşkusuz bir şeyler yapmak için
para alıyorsunuz, ama neler yapmak için? Ne yazık ki çoğu yöneticinin bu
konudaki düşüncesi pek bulanıktır; oysa bunu çok kesin olarak bilmek
zorundasınız. Aşağıya bir iki cümleyle yaptığınız işi ve sizin işinizin
neden gerekli olduğunu açıklayın.
Bu amacı yerine getirmeniz için şirket size gerekli olan araçları verir.
Bunlar, para, personel ve malzemedir. Bu araçların önem sırası her yönetici
için farklıdır. Siz de aşağıya kendi sıralamanızı yazın.
ŞİRKETİNİZİN PARASINDAN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?
Belirli bütçeler içinde mi çalışmanız gerekmektedir? Satın alma
yetkiniz var mı? Varsa, nereye kadar? Örneğin sarfiyat, yakıt,
ısıtma, aydınlanma gibi masrafları doğrudan doğruya veya dolaylı olarak
belirler veya kontrol eder misiniz? Finansmanı sizmi sağlarsınız veya
şirketinizin kredi veya kiralama işlerini siz mi yaparsınız? Müşterilerin
faturalanmasından, bunların bedellerini almaktan ya da vadesi gelen hesapları
araştırmaktan siz mi sorumlusunuz? İskonto yapma hakkı size verilmiş midir?
Eğer verilmişse, ne kadara kadar, ve bu belirli bir iskonto mudur, yoksa bu
isteğinize kalmış bir şey midir? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili
olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?
ŞİRKETİNİZİN PERSONELİNDEN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?
Siz (a)doğrudan doğruya, (b)başkaları aracılığıyla kaç kişiden
sorumlusunuz? Onların iş kapsamlarına siz mi karar verirsiniz?
İşe alma, seçme, ücret düzeyi saptama, iş değerlendirme veya
derecelendirme, teşvik planlarını hazırlama veya yürütme, istihdam, eğitim,
sınai ilişkiler, sağlık ve güvenlik, değerlendirme, danışma, şikayetleri
çözümleme, disiplin, işten çıkarma ve sözleşmeleri sona erdirmekten siz mi
sorumlusunuz? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili olarak şirket
dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?
ŞİRKETİNİZİN MADDİ KAYNAKLARINDAN NE KADAR
SORUMLUSUNUZ?
İş yeri, atelye, hammadde, parça, araç, malzeme veya tüketim
maddelerinin alınmasından, üretiminden, depolanmasından,
tesliminden, teftişinden, bakımından, onarımından, korunmasından ya da
elden çıkarılmasından sorumlu musunuz? Hangi denetim bilgilerini toplamak,
saklamak, kullanmak ve başkalarına iletmek zorundasınız? Bu sorumluluklarınızdan
herhangi biri ile ilgili olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki
kurmak zorunda mısınız?
Bu çalışma, yönetici olarak sorumluluklarınızın boyutlarını
tanımlamanıza yardımcı oldu. Eğer yazılı bir iş tanımlamanız
(job description) yoksa, böyle bir tanımlama hazırlayın ve bunu
yöneticinize onaylatın. Her alanda davranış özgürlüğünüzün sınırlarını ve
başarınızın nasıl ölçüldüğünü tartışın. Sizden istenilen şey konusunda siz
ve yöneticiniz aynı fikirde değilseniz, değerinizi nasıl kanıtlayabilirsiniz?
BİR YÖNETİCİDEN NELER BEKLENİR?
Hemen üstünüzdeki amirinizde bulmayı umduğunuz on niteliği ve bunları
neden istediğinizi yazın.
Bu listenizi öteki 3000 yöneticinin hazırladığı listelerle karşılaştırmak
isteyebilirsiniz. Onların en çok dile getirdikleri nitelikler şunlardı:
tutarlılık, dürüstlük, iletişim kurabilme, iyi bir dinleyici olma, kararlı
olma, destekçi olma, kararlılık ve tarafsızlık, fikirlere açık olma, mizah
duygusuna sahip olma ve yanında çalışan personelin gücünden rahatsız olmama.
Listeler ilginç derecede birbirine benzer olduğu için çoğu
insanın amirlerinden benzer beklentiler içinde oldukları anlaşılmaktadır.
En çok sözü edilen nitelikler "kararlılık ve tarafsızlık"tır; anlaşıldığı
kadarıyla herkes güçlü bir yöneticiyle çalışmak istemektedir. Ya siz nasıl
bir yöneticisiniz?

1. İnsanları Yönetme Sanatı
Çalıştıkları yerlerde mutsuz olan insanlar işlerini kötü yaparlar,
işe gelmemeyi alışkanlık haline getirirler ve çoğunlukla da işlerini terk
ederler. Ekibinizin başlıca ihtiyacı olan işten tatmin olma duygusunu
sağlayamazsanız şirketiniz para kaybedecektir.
Yanınızda çalışan insanları neyin motive ettiğini anlayarak,
onları mutlu kılın: Değer verilme, başarı, para, güvenlik, işe karışabilmek,
iyi çalışma koşulları, terfi olanakları. İyi motive edilmiş bir kadro hava
kötü de olsa, hasta da olsa ve ulaşımda grev de olsa çalışacaktır!
DOĞRU ÇEVREYİ YARATIN
Önce ekibinizin ihtiyaçlarını karşılayın -onların her gün işe istekle
gelmelerini sağlayın.
1
Kadronuzu seçerken dikkatli olun. Mevcut kadro içinde terfi,
insanları teşvik eder ve siz kişiyi bildiğiniz için onun ekibinize
nasıl uyum sağlayacağını da bilirsiniz. Dışardan alınan insanların
işe alışmalarında da siz kendiniz uğraşarak onlara yardımcı
olun.
2
İnsanların en verimli zamanının yaptıkları işten memnun oldukları zaman
olduğunu unutmayın. Herkesin yaptığı işin kapsamını sürekli olarak
inceleyin. Kararları mümkün olan en alt düzeyde verdirtin ve iyi kullanıldığı
takdirde otorite alanını genişleterek insanlara sorumluluk verin. Ama
verdiğiniz her iş için bizzat sorumlu olduğunuzu unutmayın.
Kendi kendinize ekibinizdeki herkesin inisiyatifini kullanacak
özgürlüğü olup olmadığını sorun.
3
Yanınızda çalışanların yaptıkları işin önemini anlamalarında
yardımcı olun. Müşterilerinizden ya da kendi amirinizden aldığınız, onunla
ilgili izlenimleri ilettiğiniz zaman, işlerinin değerli olduğunu
anlayacaklardır.
Şikayet etmek insanın doğasında olan bir şeydir: Postacıya
getirdiği her havale için teşekkür mü edersiniz yoksa bir paketiniz
geciktiğinde ona söylenir misiniz? Kadronuza sadece şikayetlerden söz
etmeyin, onlara aldığınız iyi raporları da söyleyin ve raporda atlananlar
varsa siz tamamlayın.
4
İnsanlara adil ve rekabetçi bir ücret ödeyin. İyi ücret almadığı
bir işte çalışan insanların başarılı oldukları ve işlerinden keyif aldıkları
doğru değildir. Para insanları teşvik eder. Para evin taksidini, bakkal
faturalarını öder ve en çok hoşlandığımız şeyleri satın alır. En önemlisi,
bir insanın katkısına verilen önemi gösterir.
Mümkün olan her yerde kişisel performansla parasal ödülleri ilişkilendirin.
Yanınızda çalışanların bir kısmı diğerlerinden daha çok katkıda bulunurlar
-onlara iyi para ödeyin. Bu kayırmacılık değildir: rakipleriniz iyi iş yapan
memurlarınızla bağlantı kuracak ve onları daha iyi para vererek
ayartacaklardır. En iyi iş yapanları ödüllendirmezseniz işlerinden ayrılacaklardır.
Yerel şirketlerin ve rakiplerinizin ne ücret ödediklerini bilin
ve pazarda yerinizi saptayın. Bir araba fabrikasında montaj hattı
işçilerinin yüzde 20 ila 25'i bir ara pazartesi ve cumaları işe
gelmiyorlardı. Yüksek ücretler ödenmesine karşın, işleri sıkıcı
olduğu için bunlar yine de mutsuzdular. Para tek başına yeteri
derecede iyi bir teşvik değildir -ekibinizin ihtiyaçlarının tümünü
karşılamalısınız.
Kişileri ve ekipleri katkılarından dolayı ödüllendirmek için
teşvik primlerinden yararlanın. İnsanlar global kar-paylaşım sistemlerini
pek benimsemezler. Çünkü bu tür sistemlerde hesaplamaların büyük bir kısmı
kendilerinin dışında yapılır ve ödüller geç ödenir.
Teşvikler, kolayca anlaşılmalıdır: Bazıları ise o kadar karmaşıktır ki,
insanlar fazladan parayı hak etmek için ne yapmış olduklarını bilemezler.
Yeni teşvikler ya da yeni ödüller bulun, aksi takdirde sürekli
verilen Noel hindisini ya da tiyatro biletlerini bir ödül değil,
bir hak olarak göreceklerdir.
5
İmkanlarınız ölçüsünde en iyi çalışma koşullarını sağlayın. Kadronuza
masraftan kaçınmayın -onlara en son model büro malzemesi, üretim malzemesi,
uygar bir çevre ve iyi bir ulaşım imkanı sağlayın.
Müdürlerle memurların yemek, otopark ve tuvaletlerinin ortak yerler olması
için çalışın.
6
İnsanların iş konusundaki gelişmelerini tartışmak için düzenli
olarak toplantılar düzenleyin. Sizin onların eğiticisi olduğunuzu ve onların
becerilerini geliştirdiğinizi unutmayın.
7
Hedefler koyarak yönetin ve ölçülebilir standartlar kabul edin:
"Bu yıl güney batı ekibi ayda 12 ev satmalı." Belirsiz hedefler
koymayın: "Arkadaşlar, bu yıl esaslı bir kar yapalım."
8
Herkesin katkısını ölçün. Elemanlarınızdan biri kendi yaptığı
işin ölçülemeyecek olduğunu gösteren bir tutumdaysa onun iş
tanımını inceleyin, ya da o ayrıldığı takdirde onu ne kadar arayacağınızı
düşünün.
Yanınızda çalışanların kendi performanslarını rakamlarla ölçmelerinde
yardımcı olun. Japonya'da Honda fabrikası işçileri günde kaç araba
yaptıklarını bilirler. Her araba montaj hattını terk ettikçe tabeladaki sayı
değişir. Daha az randımanlı şirketlerde yönetim bile kaç araba üretildiğini
bilmez.
9
Yanınızda çalışanların "erişebilme" isteği ile uğraş vereceği
yüksek standartlar koyun. Hedefler basit olduğu takdirde ekibinizi düş
kırıklığına uğratırsınız. Brook Street Bürosu, sekreterlik
ve büro memurluğu gibi işleri terk edenlerin yüzde 62'sinin
nedeninin işlerinin azlığı olduğunu saptamıştır -bunun biraz
da nedeni kadınların çoğunlukla kendi yeteneklerini kullanmalarına izin
vermeyen işlere yerleştirilmesi olabilir mi? Yarışma duygusu büyük bir itici
güçtür: ekibinizin önüne güç ama erişilebilir hedefler koyun -adamlarınızın
zamanlarını tam olarak dolduracak işe ihtiyaçları vardır.
10
Başkalarının başarılarından kolayca etkilenmeyin. Standartlarınızın
rakiplerinizi sizinle yarışmaya girme konusunda kaygılandıracak kadar yüksek
olmasını sağlayın.
11
Tutamayacağınız sözü asla vermeyin. Veremeyeceğiniz ödülleri
vaat etmek haksızlıktır: Örneğin amirlerinize kabul ettirmeden
araştırma ekibinize geceleri çalışmaları karşılığında bir Paris gezisi
vaat etmeyin.
12
Yanınızda çalışanlara güvensizlik hissettirmeyin. Eğer siz saldırgansanız
ekibiniz yanlışlıklar yapacaktır: saldırgan yöneticilik, çok zararlı olduğu
için giderek ortadan kalkmaktadır.
Güvence önemlidir, ama yaşamboyu iş garantisi veremezsiniz -hiçbir şirket
bu kadar ilerisi için tahmin yapamaz. Fakat yanınızda çalışanları asla
korkutmayın. Kötü haber konusunda dürüst olun, onlara durumu düzeltmek için
neler yapılması gerektiğini söyleyin, sonra da onları bu yolda eğitip iyice
zorlayın.
13
Yardımcılarınızdan sır saklamayın. Bilgilendirmeye açık olursanız saygı
kazanırsınız. Şirket hissedarlarına rakamları veriyorsunuz -peki, aynı şeyi
bütün gün sizinle çalışan ve geçimini size bağlamış insanlara neden
söylemeyesiniz ki?
İş alanında sırlar yönetim kurulu odasında kalır ama yanınızda çalışanlar
şirketiniz hakkındaki mali bilgileri yasal yollardan öğrenebilirler. Eğer
bilgiler saklanırsa insanlar bunun kötü bir niyetle -ya az ücret aldıkları
ya da sömürüldükleri için -söylenilmediğine inanacaklardır. Sizinle birlikte
çalışanlara şirketlerinin ne durumda olduğunu bildirin.
14
Kibar olun ve yanınızda çalışanlara iyi bir örnek oluşturun. Herkesin
sizin ekibinizden iyi bir izlenim edinmesi gerekir, onun için onların nasıl
davranmalarını istiyorsanız siz de öyle davranın. Dakik olun, şirkete sadık
olun, randımanlı ve zeki olun.
15
Devamsızlığı ve kadronuzdaki eleman değişimini ölçün. İşten
mutlu olunup olunmadığının en iyi göstergeleri bunlardır. Yanınızdakiler
mutsuzsa gerçekten kolayca hastalanırlar. Araştırma bulgularına göre
hastalıktan dolayı işe gelmemenin yüzde 50 ila 60'ı stres kaynaklı olduğundan
stresi azaltacak yollar arayın.
İşe giren ve işten ayrılanları izleyin. Yıllık işten ayrılma oranı
yüzde 10'dan fazlaysa mutsuz insanlar işten çıkıyorlar demektir. En iyi
elemanlarınız en önce ve büyük bir olasılıkla da rakiplerinize giderler.
Rakip şirketi suçlamayın; doğru ortamı yaratın ve adamlarınızın işlerinde
kalmak istemesini sağlayın.
EKİBİNİZLE ARANIZDAKİ İLİŞKİLER
Ekibiniz size saygı duymalı ve sizin yanınızda rahat etmelidir.
Odaya girdiğinizde sizi gördükleri için memnun olmalıdırlar.
16
Sizinle birlikte çalışanlara onların sahibiymişsiniz gibi davranmayın.
İnsanları geç saatlere kadar ya da hafta sonları çalışmaya zorlayamazsınız;
herkesin iş dışında önemli bir yaşantısı vardır. Daha büyük verimlilik
geliştirilirse fazla mesai ihtiyacı azalır.
17
Her insanı ayrı ayrı değerlendirin. Farklılıkları haklı görün. Bazı
insanlar yaratıcıdırlar, bazıları rakamlarla daha iyi çalışırlar. Bazı
insanlar yalnız çalışmayı, diğerleri bir ekip içinde çalışmayı yeğlerler.
İşe eleman alırken bu nitelikleri göz önünde bulundurun.
18
Her zaman ekip çalışmasını ve işbirliğini teşvik edin. Adamlarınızı bir
araya getirin, onlarla bir ekipmişler gibi konuşun. Esnekliği artırmak ve
ilgi yaratmak için insanları birbirlerinin işlerini yapmaya teşvik edin.
İnsanlar bitmiş işlerini görmekten hoşlanırlar. Freeman, Fox
ve Ortakları'nda danışma memurlarından mühendislere kadar
herkes Humber Köprüsü'nün tasarımı ve yapımı ile ilgiliydi.
Köprü tamamlanınca şirket bütün çalışanların kendi köprülerini
gidip görmeleri için gezi masraflarını ödedi.
Bu jestlerin maliyeti, oluşturdukları ekip çalışması karşısında
çok küçüktür.
19
Tutarlı olun ve adamlarınız arasında gözdeniz olmasın. Ekip
üyeleriyle iş dışı arkadaşlıkların iş başındaki ilişkileri etkilemesine
izin vermeyin. Bir okul veya spor arkadaşınız kötü davranır
ya da kötü bir performans gösterirse kendisine karşı başkalarına olduğu gibi
davranın.
İnsanları kendilerine görev vererek ve projeler hazırlatarak
daha fazla sorumluluk testinden geçirin. Yararlanabilecek herkese eğitim
verilmesini sağlayın.
20
Ekibi bir arada tutabilmek için teşviklerden yararlanın. Ancak,
muhasebe bölümü işlerdeki artışla baş etmeye çalışırken ve bu
takdir edilmezken satış ekibinin ödül olarak Rio de Janeiro'ya
gönderilmesi şirket moralini olumsuz etkileyecektir. Çeşitli şubeler
arasındaki dostça rekabet iyi sonuçlar verir. Her ekip kendini toparlar.
Fazladan katkıda bulunan herkesi ödüllendirin.
21
Yanınızda çalışanlarla doğrudan ve açık konuşun: yetersizlikleri
hakkında imalarda bulunmayın; yapıcı eleştirilerde bulunun.
22
Statüleri ne olursa olsun tüm memurlarınıza saygıyla davranın.
Sizden daha ast düzeyde veya daha az zeki olan birine karşı üstünlük
taslamayın. Yanınızda çalışanların takdir edilmeye ihtiyaçları vardır, ama
fazla övgüden de kaçının.
23
Amirlerinizle konuşurken doğal davranın. Onlara, iyi çalışan insanları
söyleyin; başkasının çalışmasının şerefini üstlenmeyin.
İyi fikirleri iletin, ama bunları sizden çıkmış gibi sunmayın. İyi
fikirler, onu çalıp kendine mal eden yöneticileri kısırlaştırır.
24
Memurlarınızı birbirleri hakkında konuşmaya teşvik etmeyin,
25
Bir anlaşmazlık varsa insanları bir araya getirin ve sorunu iyice
tartışın.
Unutmayın, sizin başarınız yanınızda çalışanların başarısına
bağlıdır. Onları zor anlarında yalnız bırakmayın, patronca davranmayın;
ihtiyacınız olan şey işbirliğidir. Çok kaprisli olmayın ve asla kin tutmayın.
26
Herkesin çok çalışabilmesi için kadronuzu dar tutun. Yanınızda
çalışanlar başarılı olunca onlara fazladan çabaları için teşekkür
edin ve kendilerini herkesin önünde övün. Ekibinize hak ettiği
liderliği verin.
Yöneticiliği bir bilim dalı olarak tanımlayanlar, insan yönetme
deneyimine hiç sahip olmamış olanlardır. Çünkü insanlar
en gelişmiş bilgisayardan bile daha karmaşık ve farklıdırlar. Bu
bölümdeki öğütleri yerine getirin, ama insan yöneticiliğinin
de, herhangi bir sanat gibi, uygulamaya ve yanlışlardan ders
almaya gerek duyduğunu unutmayın.
KİŞİSEL DENETİM PLANI
İnsanları yönetmek
Denetlenecek Eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan Sonuç
2. İşe Eleman Alma
Siz ancak ekibiniz iyi olduğu ölçüde iyisiniz. Bu nedenle başarılı
olmak için çevrenize yetenekli insanlar toplamalısınız. Pek çok
yönetici fazla becerikli astlarından korkar: bunun sonucunda
da orta derecede başarılılar seçilir ve bunlar terfi ederler. İngiltere'de
yılda altı milyon kişi iş değiştirmektedir ve bunun başlıca nedenlerinden
biri kötü seçimdir.
Yönetici kadroda çok sık eleman giriş çıkışı yapan şirketler
kısa zamanda kötü işverenler olarak ün kazanırlar ve çok aranan, yetenekli
ve ellerinde pek çok seçim fırsatı olan insanlar bu şirketlere girmek
istemezler. Sizin açınızdan en önemli beceri, yüksek nitelikli insanları
seçip işe almaktır.
27
Biri şirketinizden ayrılmaya karar verdiğinde, nedenini öğrenmek için
onunla bir görüşme yapın. O kişinin amiri olarak ayrılma nedeniyle ilgili
olabilirsiniz; bu nedenle bu görüşmeyi amirinizin ya da bir meslektaşınızın
yapması daha iyi olur.
Bu kişiler, işten ayrılanın geçiştirici açıklamalarıyla tatmin olmamalı
ve gerçek nedeni aramalıdırlar.
28
Sizinle birlikte çalışanları kaybetmenin ve yerine yenilerini almanın
doğrudan ve dolaylı maliyetini dikkatle inceleyin. Kadronuzu her zaman
yüksek motivasyon içinde tutun.
29
Biri işten ayrılınca yerine bir başka birini koymanın gerekli olup
olmadığına karar verin. İş tanımını inceleyerek ve ekibinize danışarak
işten ayrılanın görevini dağıtabilir ve bir kişi eksik bir
kadroyla çalışabilirsiniz. Böylece hem görevin maliyetini düşürebilir, hem
de ekibinize daha çok yarışma fırsatı sunabilirsiniz.
Bir kişiye ihtiyacınız olsa bile, yine de randımanı artırmak ve
belki de sürekli aynı işi, aynı insana yaptırmayı önlemek için
görevleri yeni bir dağıtıma tabi tutabilirsiniz.
30
İnsanları, sadece o andaki işlerinde iyi oldukları ya da sadakatle
çalıştıkları için ödül olarak terfi ettirmeyin. Amaç her zaman o
göreve en uygun insanı atamak olmalıdır.
31
Görevlere gerçekçi ve işe uygun isimler verin. Müdür, yönetici
ve danışman gibi terimleri sadece işin mahiyeti bu olduğu takdirde kullanın.
ELEMAN SEÇİMİNDE YAPILACAK İLK İŞLER
Eleman kadronuzdaki bir boşluğu doldurmayı elbette istersiniz.
Ama en başta yapılması gereken işleri gözardı ederseniz mutlaka üzücü ve
düzeltilmesi pahalı yanlışlar yaparsınız.
32
Eleman alınacak görevin yazılı tanımı yoksa, bir iş tanımı (job
description) formu hazırlayın. Böyle bir form mevcutsa formu
yeniden gözden geçirin. 32'nci sayfada böyle bir formun örneği
verilmiştir.
Yeni kişiyle çalışacak insanları bir araya toplayarak bu işi daha
verimli olacak şekilde yeniden biçimlendirebilirsiniz. Belki
de işe yeni teknoloji getirme zamanı gelmiştir.
33
Önemli unsurları gözardı etmemek için işe eleman alacağınız
zaman daima, aranan personel özelliklerini belirleyin. Bu gerekli ve
istenen nitelikleri ayrıntılarıyla açıklayan bir tablo biçimindedir.
Nitelik çizelgesi hazırlarken analitik davranın. Görüşme gününde
adayın bazı iyi noktalarını o kadar çekici bulabilirsiniz ki,
o kişinin zayıflıklarını gözardı edebilirsiniz.
Yanlış insanı işe almak pahalı bir işlemdir ve sonunda büyük
bir ihtimalle işten atılacak bu insanın da meslek yaşamında hoş
olmayan sonuçlara yol açabilir.
Duygusal davranmayın. İşe alınacak kişide bulunması gereken temel
nitelikleri mutlaka araştırın. Gerekli unsurlardan birinin bile eksik
bulunduğu bir kişi reddedilmelidir.
34
Adil olun. Kişisel önyargınızın kararınızı etkilemesine asla izin
vermeyin.
İşe alacağı kişilerde önyargılı ayrım yapan şirketler her zaman
kaybederler.
Fotokopi makineleri satan bir kuruluşun hepsi de erkek olan
200 satıcı elemanı vardı; şirket, kadınların satış sırasında yapılması
gereken gösteri için fotokopi makinelerini taşıyacak kadar
güçlü olmadıklarını ileri sürerek kadın satış memuru almamayı
kararlaştırmıştı. Bir fotokopi makinesini tek başına taşıyacak kadar
güçlü bir insan hiç gördünüz mü? Şirket kadın memur almaya ikna edildikten
iki yıl sonra kadın satıcıların üçü, en başarılı 20 satıcı arasına girdi.
Pek çok ülkede yaş nedeniyle ayrımcılık yapmak yasalara aykırıdır. Birini
45 yaşını aşmış diye geri çevirmekle olgun, deneyimli ve yeteneklerinin
zirvesinde bir insanı kaybediyor olabilirsiniz.
35
İş içinde yer değiştirecek elemanların nitelikleri de yeniden
gözden geçirilmelidir. Daha önce personelde aranan sağlığın
iyi olması şartı, aynı personel artık büro dışı işlerle ilgilenecekse
çok daha önemli bir hale gelir.
ALINACAK ELEMANIN İŞ TANIMI (Job description)
Görevin adı: Satış Muhasebe Müdürü
Tarih:
Eğitim Derecesi: İş yönetimi mezunu
Çalışacağı yer: Satış Muhasebesi
Şirketin adı:
Alpha TV Kira Ltd. Şti.
Yönetim Bölümü
Sorumlu olduğu kişi: Şirket Muhasebecisi
Görevin tanımı: Tüm satış kayıtlarının doğru ve zamanında
tutulmasını sağlamak ve borçlu hesapları kabul edilebilir alçak bir düzeyde
tutmak. Müdürlere düzenli olarak satış hesapları konularında rapor vermek.
Görev Sahibinin Yapacağı İşler; Görev Sahibinin Performans Ölçüsü:
A. Satış Muhasebe Sistemi
(1) Bilgileri doğru olarak kaydetmek; (Kayıtların doğruluk derecesi)
(2) Bilgi gönderen şubelerin izlenmesi; (Şubeler bilgileri zamanında
gönderiyor)
(3) Her günün sonunda üretim bilançosu; (Bilançonun doğruluk
derecesi/işlemlerin zamanında yapılması)
(4) Kredi kontrol sistemini doğru ve titiz bir şekilde
uygulamak; (Kredi sahiplerinin bakiye hesap durumu)
(5) Dört ayı geçmiş hesapları şirket avukatlarına vermek; (Gecikmeden