Yöneticinin Klavuzu

  İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ,

GİRİŞ,

Ne yapmak için para alıyorsunuz?

Şirketinizin parasından ne ölçüde sorumlusunuz?

Şirketinizin personelinden ne ölçüde sorumlusunuz?

Şirketinizin maddi kaynaklarından ne kadar
sorumlusunuz?

Bir yöneticiden neler beklenir?

1. İNSANLARI YÖNETME SANATI,

Doğru çevreyi yaratın,

Ekibinizle aranızdaki ilişkiler,

Kişisel Denetim Planı,

2. İŞE ELEMAN ALMA,

Eleman seçiminde yapılacak ilk işler,

Alınacak elemanın iş tanımı (job description),

Alınacak elemanın nitelikleri,

İşe uygun aday bulmak,

Eleman seçiminde ilk eleme,

Eleman seçimi görüşmesi hazırlıkları,

Eleman seçimi görüşmesi tekniği,

Seçilenler ve seçilmeyenler,

Seçme testleri,

Son kontroller,

Kişisel Denetim Planı,

3. PLANLAMA,

Uzun vadeli planlama,

Kısa vadeli planlama,

Kişisel Denetim Planı,

4. ORGANİZE OLMAK,

Ekibinizi organize etmek,

Zamanınızı yönetmek,

Şirketin parasını yönetmek,

Maddi kaynakları organize etmek,

Sistemleri geliştirmek,

Kişisel Denetim Planı,

5. KONTROLÜ ELDE TUTMAK,

Mali kontrol,

Elemanların performansı,

Yönetici performansının değerlendirilmesi,

Elemanların performansının değerlendirilmesi,

Maddi kaynaklar,

İhtiyacınız olan bilgi,

Kişisel Denetim Planı,

6. EĞİTİM VE GELİŞTİRME,

Başlangıç ve ilk eğitim,

İnsanlar nasıl öğrenir?

Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,

Eğitimin planlanması,

Kişilerin eğitilmesi,

Eğitim grupları,

Potansiyeli geliştirme,

Eğitimin sınırları,

Eğitimin değerlendirilmesi,

Kişisel Denetim Planı,

7. ÇALIŞANLARIN SORUNLARINI ÇÖZMEK,

Yetersiz performans,

Şikayetleri dinleme ve çözümleme tekniği,

Danışmanlık,

Kişisel Denetim Planı,

8. KARAR VERMEK,

Danışma ve kararlara katılım,

Karar vermede zamanlama,

Kararların verilmesi,

Kararların uygulanması,

Karar verme yeteneğinizi nasıl geliştirirsiniz?

Kişisel Denetim Planı,

9. YETKİ DEVRETMEK,

Hangi yetki, ne zaman devredilmelidir?

Kime yetki devredilmelidir?

Yetki nasıl devredilmelidir?

Devredilen yetkilerin izlenmesi,

Kişisel Denetim Planı,

10. LİDERLİK TEKNİĞİ VE MOTİVASYON,

Takım liderliği,

Kişilerin motive edilmesi,

Para ödülleri ve diğer ödüller,

Nasıl bir lider olmalısınız?

Kişisel Denetim Planı,

11. İLETİŞİM KURMAK,

Yüz yüze gelindiğinde uygulanan iletişim tekniği,

Dinleme becerinizi nasıl geliştirebilirsiniz?

Toplantıların yönetilmesi,

Topluluklar karşısında konuşma tekniği,

Yazılı iletişim tekniği,

Telefonu kullanma tekniği,

Kişisel Denetim Planı,

12. GELECEĞİNİZlN ANAHTARI,

Terfi edenlerin dikkat etmesi gereken hususlar,

Etkinliğinizi geliştirme yolları,

Daha uzun yaşama,

Geleceğinize biçim verme,

Önsöz

Yirmi yıl kadar önce biri bana Peter İlkesi'ni öğretti ve ben bunu
doğal yasa olarak kabul ettim. Peter İlkesi insanların beceriksizlik
düzeyine gelene kadar terfi ettirildiklerini öne sürüyordu. Bu ilke
ortalıkta neden bu kadar çok beceriksiz yönetici olduğunu gerçekten
açıklıyor gibiydi.

Ama şimdi yöneticilerin genelde aşırı terfi ettirildikleri içi değil,
nasıl başarılı olacaklarını öğrenemedikleri için başarısız
olduklarını anlamış bulunuyorum. Yöneticilerin çoğu gerçekte,
daha önceki görevlerinde mükemmel oldukları için bir üst düzeye
yükselirler. Japon şirketlerinde de terfi için alınan temel
kriter başarıdır ve Japonya'da bu kriterin bir hayli işe yaradığı
görülüyor. O halde sorun ne?

Sorun, başarılı olmak için öğrenilmesi gereken çok fazla şey
olmasıdır. Bu konuda rasgele bilgi edinmek yavaş, bazen yararsız ve kimi
zaman çok yorucu bir süreçtir; bu nedenle çok kimsenin başarısız olmamasına
şaşmamak gerekir. Japonlar ve dünyanın başka yerlerindeki aydın fikirli
işverenler bunu anlamakta ve yeni bilgi ve becerileri sistemli bir şekilde
edinmektedir. Böyle bir yol hem daha hızlı hem de daha verimlidir, hatta
eğlendirici bile olabilir.

Eğitim başkalarının deneyimlerinden bir şeyler öğrenmenin
yolu olarak tanımlanabilir. Doktorlar ve dişçiler sıkı bir eğitimden
geçmeden bizi tedaviye etmeye kalkışsalardı, canımız çok
yanardı.

HIZLA DAHA BAŞARILI BİR YÖNETICİ OLMANIN YOLU

Invicta Eğitim'in "Yöneticiliğe Giriş" programı İngiltere'nin en
başarılı yönetici semineridir. Bu seminere yıllar boyunca, aralarında
Coca-Cola, Rolls Royce, British Telecom, Standard Life ve
Virgin'in de oldukları çeşitli kuruluşlardan 3000 yönetici katılmıştır.
Değişik alanlarda çalışan bu şirketler en kalıcı rekabetçi
üstünlüklerinin, yönetim kalitesiyle elde edildiğini ve bütün yöneticilerin
aynı bilgi ve beceri kalitesine sahip olmaları gerektiğini anlamışlardır.
İşte bu kitabın amacı da yöneticilere bu bilgi ve beceriyi kazandırmaktır.

Eğer ticari olmayan bir kuruluşta çalışıyorsanız, bizim sık sık
bayilerden, müşterilerden, satış ve kardan söz etmemiz sizi şaşırtmasın.
Belki sizin de müşterileriniz vergi mükellefleri, bağış sahipleri ya da
hastalardır ve sizin için kar, hizmet standardını yükseltecek tasarruflar
yapmaktır.

Invicta'da biz hem öğretiriz, hem de öğreniriz; o 3000 yönetici bize
40.000 yıllık yönetici ve yönetilen deneyimlerinin paylaşılması fırsatını
vermişlerdir.

Bölümlere hızla şöyle bir göz atma isteğinize engel olun.
Her tavsiyemizi dikkatle düşünün ve bu tavsiye, sizin repertuarınızın bir
parçası değilse, o konuda bir şey yapacağınıza kendi kendinize söz verin.

Bazı noktalar size eskiden yaptığınız ama şimdi kısmen unuttuğunuz şeyleri
hatırlatabilir. Yöneticiler de, tıpkı şoförler gibi, kuralları kanıksayıp,
zamanla kötü huylar edinebilirler.

Kimi zaman farklı başlıklar altında benzer öğütler bulacaksınız. Öne
sürdüğü görüşleri belli başlıklar altında sıralayan bir kitapta bu durum
kaçınılmazdır. Bu, böyle bir konuyu sunmak için elverişli bir yol olmakla
birlikte yönetimdeki günlük uygulamalara tam olarak uymaz. Çünkü bir toplantı
yönetirken aynı anda hem yetki veriyor, hem karar veriyor ve hem de kontrol
ediyorsunuzdur. Diğer bir deyişle, bazı konuların diğerleriyle iç
içe geçişi engellenemez.

ÖNSÖZ

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Kitabı okurken notlar alın ve sizin için önemli olan noktaların
altını çizin. Sonra her bölümün sonundaki Kişisel Denetim Planı'na
düzeltmek istediğiniz kendi eksik yönlerinizi sıralayıp yazın.

Eksik gördüğünüz her yönünüzü bir anda düzeltmeye kalkışmayın -özel önem
verdiğiniz en öncelikli yirmi konunuz olsun. Kimi zaman kötü huylardan
vazgeçmek güç olur; bu nedenle listeyi her gün gözden geçirin. Her işi
tamamladıkça onu silin ve hep öncelikli yirmi konunuz olması için bir
yenisini ekleyin.

VE SONRA...

Başarının sırrı yoktur. Yöneticilik bir bilim olmadığı gibi, karmaşık
bir iş de değildir. Yalnızca bir iştir. Başarılı yöneticilerin yaptığı
belirli şeyler vardır ve siz de bu öğütleri uygularsanız başarılı bir
yönetici olursunuz. Ve bunun sizi nerelere götüreceğini kim bilebilir ki?

Şimdi size nasıl başarılı olabileceğinizi anlatayım.

Ron Coleman

Invicta Eğitim Ltd.
240 Green Lane
New Eltham
Londra SE9 3TL

Giriş

NE YAPMAK İÇİN PARA ALIYORSUNUZ?

İşinizin her parçasını ayrıntılarıyla ele almadan önce, gelin sizinle
şöyle her şeye genel olarak bir bakalım. Kuşkusuz bir şeyler yapmak için
para alıyorsunuz, ama neler yapmak için? Ne yazık ki çoğu yöneticinin bu
konudaki düşüncesi pek bulanıktır; oysa bunu çok kesin olarak bilmek
zorundasınız. Aşağıya bir iki cümleyle yaptığınız işi ve sizin işinizin
neden gerekli olduğunu açıklayın.

Bu amacı yerine getirmeniz için şirket size gerekli olan araçları verir.
Bunlar, para, personel ve malzemedir. Bu araçların önem sırası her yönetici
için farklıdır. Siz de aşağıya kendi sıralamanızı yazın.

ŞİRKETİNİZİN PARASINDAN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?

Belirli bütçeler içinde mi çalışmanız gerekmektedir? Satın alma
yetkiniz var mı? Varsa, nereye kadar? Örneğin sarfiyat, yakıt,
ısıtma, aydınlanma gibi masrafları doğrudan doğruya veya dolaylı olarak
belirler veya kontrol eder misiniz? Finansmanı sizmi sağlarsınız veya
şirketinizin kredi veya kiralama işlerini siz mi yaparsınız? Müşterilerin
faturalanmasından, bunların bedellerini almaktan ya da vadesi gelen hesapları
araştırmaktan siz mi sorumlusunuz? İskonto yapma hakkı size verilmiş midir?
Eğer verilmişse, ne kadara kadar, ve bu belirli bir iskonto mudur, yoksa bu
isteğinize kalmış bir şey midir? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili
olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?

ŞİRKETİNİZİN PERSONELİNDEN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?

Siz (a)doğrudan doğruya, (b)başkaları aracılığıyla kaç kişiden
sorumlusunuz? Onların iş kapsamlarına siz mi karar verirsiniz?
İşe alma, seçme, ücret düzeyi saptama, iş değerlendirme veya
derecelendirme, teşvik planlarını hazırlama veya yürütme, istihdam, eğitim,
sınai ilişkiler, sağlık ve güvenlik, değerlendirme, danışma, şikayetleri
çözümleme, disiplin, işten çıkarma ve sözleşmeleri sona erdirmekten siz mi
sorumlusunuz? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili olarak şirket
dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?

ŞİRKETİNİZİN MADDİ KAYNAKLARINDAN NE KADAR
SORUMLUSUNUZ?

İş yeri, atelye, hammadde, parça, araç, malzeme veya tüketim
maddelerinin alınmasından, üretiminden, depolanmasından,
tesliminden, teftişinden, bakımından, onarımından, korunmasından ya da
elden çıkarılmasından sorumlu musunuz? Hangi denetim bilgilerini toplamak,
saklamak, kullanmak ve başkalarına iletmek zorundasınız? Bu sorumluluklarınızdan
herhangi biri ile ilgili olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki
kurmak zorunda mısınız?

Bu çalışma, yönetici olarak sorumluluklarınızın boyutlarını
tanımlamanıza yardımcı oldu. Eğer yazılı bir iş tanımlamanız
(job description) yoksa, böyle bir tanımlama hazırlayın ve bunu
yöneticinize onaylatın. Her alanda davranış özgürlüğünüzün sınırlarını ve
başarınızın nasıl ölçüldüğünü tartışın. Sizden istenilen şey konusunda siz
ve yöneticiniz aynı fikirde değilseniz, değerinizi nasıl kanıtlayabilirsiniz?

BİR YÖNETİCİDEN NELER BEKLENİR?

Hemen üstünüzdeki amirinizde bulmayı umduğunuz on niteliği ve bunları
neden istediğinizi yazın.

Bu listenizi öteki 3000 yöneticinin hazırladığı listelerle karşılaştırmak
isteyebilirsiniz. Onların en çok dile getirdikleri nitelikler şunlardı:
tutarlılık, dürüstlük, iletişim kurabilme, iyi bir dinleyici olma, kararlı
olma, destekçi olma, kararlılık ve tarafsızlık, fikirlere açık olma, mizah
duygusuna sahip olma ve yanında çalışan personelin gücünden rahatsız olmama.

Listeler ilginç derecede birbirine benzer olduğu için çoğu
insanın amirlerinden benzer beklentiler içinde oldukları anlaşılmaktadır.
En çok sözü edilen nitelikler "kararlılık ve tarafsızlık"tır; anlaşıldığı
kadarıyla herkes güçlü bir yöneticiyle çalışmak istemektedir. Ya siz nasıl
bir yöneticisiniz?

1. İnsanları Yönetme Sanatı

Çalıştıkları yerlerde mutsuz olan insanlar işlerini kötü yaparlar,
işe gelmemeyi alışkanlık haline getirirler ve çoğunlukla da işlerini terk
ederler. Ekibinizin başlıca ihtiyacı olan işten tatmin olma duygusunu
sağlayamazsanız şirketiniz para kaybedecektir.

Yanınızda çalışan insanları neyin motive ettiğini anlayarak,
onları mutlu kılın: Değer verilme, başarı, para, güvenlik, işe karışabilmek,
iyi çalışma koşulları, terfi olanakları. İyi motive edilmiş bir kadro hava
kötü de olsa, hasta da olsa ve ulaşımda grev de olsa çalışacaktır!

DOĞRU ÇEVREYİ YARATIN

Önce ekibinizin ihtiyaçlarını karşılayın -onların her gün işe istekle
gelmelerini sağlayın.

1

Kadronuzu seçerken dikkatli olun. Mevcut kadro içinde terfi,
insanları teşvik eder ve siz kişiyi bildiğiniz için onun ekibinize
nasıl uyum sağlayacağını da bilirsiniz. Dışardan alınan insanların
işe alışmalarında da siz kendiniz uğraşarak onlara yardımcı
olun.

2

İnsanların en verimli zamanının yaptıkları işten memnun oldukları zaman
olduğunu unutmayın. Herkesin yaptığı işin kapsamını sürekli olarak
inceleyin. Kararları mümkün olan en alt düzeyde verdirtin ve iyi kullanıldığı
takdirde otorite alanını genişleterek insanlara sorumluluk verin. Ama
verdiğiniz her iş için bizzat sorumlu olduğunuzu unutmayın.

Kendi kendinize ekibinizdeki herkesin inisiyatifini kullanacak
özgürlüğü olup olmadığını sorun.

3

Yanınızda çalışanların yaptıkları işin önemini anlamalarında
yardımcı olun. Müşterilerinizden ya da kendi amirinizden aldığınız, onunla
ilgili izlenimleri ilettiğiniz zaman, işlerinin değerli olduğunu
anlayacaklardır.

Şikayet etmek insanın doğasında olan bir şeydir: Postacıya
getirdiği her havale için teşekkür mü edersiniz yoksa bir paketiniz
geciktiğinde ona söylenir misiniz? Kadronuza sadece şikayetlerden söz
etmeyin, onlara aldığınız iyi raporları da söyleyin ve raporda atlananlar
varsa siz tamamlayın.

4

İnsanlara adil ve rekabetçi bir ücret ödeyin. İyi ücret almadığı
bir işte çalışan insanların başarılı oldukları ve işlerinden keyif aldıkları
doğru değildir. Para insanları teşvik eder. Para evin taksidini, bakkal
faturalarını öder ve en çok hoşlandığımız şeyleri satın alır. En önemlisi,
bir insanın katkısına verilen önemi gösterir.

Mümkün olan her yerde kişisel performansla parasal ödülleri ilişkilendirin.
Yanınızda çalışanların bir kısmı diğerlerinden daha çok katkıda bulunurlar
-onlara iyi para ödeyin. Bu kayırmacılık değildir: rakipleriniz iyi iş yapan
memurlarınızla bağlantı kuracak ve onları daha iyi para vererek
ayartacaklardır. En iyi iş yapanları ödüllendirmezseniz işlerinden ayrılacaklardır.

Yerel şirketlerin ve rakiplerinizin ne ücret ödediklerini bilin
ve pazarda yerinizi saptayın. Bir araba fabrikasında montaj hattı
işçilerinin yüzde 20 ila 25'i bir ara pazartesi ve cumaları işe
gelmiyorlardı. Yüksek ücretler ödenmesine karşın, işleri sıkıcı
olduğu için bunlar yine de mutsuzdular. Para tek başına yeteri
derecede iyi bir teşvik değildir -ekibinizin ihtiyaçlarının tümünü
karşılamalısınız.

Kişileri ve ekipleri katkılarından dolayı ödüllendirmek için
teşvik primlerinden yararlanın. İnsanlar global kar-paylaşım sistemlerini
pek benimsemezler. Çünkü bu tür sistemlerde hesaplamaların büyük bir kısmı
kendilerinin dışında yapılır ve ödüller geç ödenir.

Teşvikler, kolayca anlaşılmalıdır: Bazıları ise o kadar karmaşıktır ki,
insanlar fazladan parayı hak etmek için ne yapmış olduklarını bilemezler.

Yeni teşvikler ya da yeni ödüller bulun, aksi takdirde sürekli
verilen Noel hindisini ya da tiyatro biletlerini bir ödül değil,
bir hak olarak göreceklerdir.

5

İmkanlarınız ölçüsünde en iyi çalışma koşullarını sağlayın. Kadronuza
masraftan kaçınmayın -onlara en son model büro malzemesi, üretim malzemesi,
uygar bir çevre ve iyi bir ulaşım imkanı sağlayın.

Müdürlerle memurların yemek, otopark ve tuvaletlerinin ortak yerler olması
için çalışın.

6

İnsanların iş konusundaki gelişmelerini tartışmak için düzenli
olarak toplantılar düzenleyin. Sizin onların eğiticisi olduğunuzu ve onların
becerilerini geliştirdiğinizi unutmayın.

7

Hedefler koyarak yönetin ve ölçülebilir standartlar kabul edin:
"Bu yıl güney batı ekibi ayda 12 ev satmalı." Belirsiz hedefler
koymayın: "Arkadaşlar, bu yıl esaslı bir kar yapalım."

8

Herkesin katkısını ölçün. Elemanlarınızdan biri kendi yaptığı
işin ölçülemeyecek olduğunu gösteren bir tutumdaysa onun iş
tanımını inceleyin, ya da o ayrıldığı takdirde onu ne kadar arayacağınızı
düşünün.

Yanınızda çalışanların kendi performanslarını rakamlarla ölçmelerinde
yardımcı olun. Japonya'da Honda fabrikası işçileri günde kaç araba
yaptıklarını bilirler. Her araba montaj hattını terk ettikçe tabeladaki sayı
değişir. Daha az randımanlı şirketlerde yönetim bile kaç araba üretildiğini
bilmez.

9

Yanınızda çalışanların "erişebilme" isteği ile uğraş vereceği
yüksek standartlar koyun. Hedefler basit olduğu takdirde ekibinizi düş
kırıklığına uğratırsınız. Brook Street Bürosu, sekreterlik
ve büro memurluğu gibi işleri terk edenlerin yüzde 62'sinin
nedeninin işlerinin azlığı olduğunu saptamıştır -bunun biraz
da nedeni kadınların çoğunlukla kendi yeteneklerini kullanmalarına izin
vermeyen işlere yerleştirilmesi olabilir mi? Yarışma duygusu büyük bir itici
güçtür: ekibinizin önüne güç ama erişilebilir hedefler koyun -adamlarınızın
zamanlarını tam olarak dolduracak işe ihtiyaçları vardır.

10

Başkalarının başarılarından kolayca etkilenmeyin. Standartlarınızın
rakiplerinizi sizinle yarışmaya girme konusunda kaygılandıracak kadar yüksek
olmasını sağlayın.

11

Tutamayacağınız sözü asla vermeyin. Veremeyeceğiniz ödülleri
vaat etmek haksızlıktır: Örneğin amirlerinize kabul ettirmeden
araştırma ekibinize geceleri çalışmaları karşılığında bir Paris gezisi
vaat etmeyin.

12

Yanınızda çalışanlara güvensizlik hissettirmeyin. Eğer siz saldırgansanız
ekibiniz yanlışlıklar yapacaktır: saldırgan yöneticilik, çok zararlı olduğu
için giderek ortadan kalkmaktadır.

Güvence önemlidir, ama yaşamboyu iş garantisi veremezsiniz -hiçbir şirket
bu kadar ilerisi için tahmin yapamaz. Fakat yanınızda çalışanları asla
korkutmayın. Kötü haber konusunda dürüst olun, onlara durumu düzeltmek için
neler yapılması gerektiğini söyleyin, sonra da onları bu yolda eğitip iyice
zorlayın.

13

Yardımcılarınızdan sır saklamayın. Bilgilendirmeye açık olursanız saygı
kazanırsınız. Şirket hissedarlarına rakamları veriyorsunuz -peki, aynı şeyi
bütün gün sizinle çalışan ve geçimini size bağlamış insanlara neden
söylemeyesiniz ki?

İş alanında sırlar yönetim kurulu odasında kalır ama yanınızda çalışanlar
şirketiniz hakkındaki mali bilgileri yasal yollardan öğrenebilirler. Eğer
bilgiler saklanırsa insanlar bunun kötü bir niyetle -ya az ücret aldıkları
ya da sömürüldükleri için -söylenilmediğine inanacaklardır. Sizinle birlikte
çalışanlara şirketlerinin ne durumda olduğunu bildirin.

14

Kibar olun ve yanınızda çalışanlara iyi bir örnek oluşturun. Herkesin
sizin ekibinizden iyi bir izlenim edinmesi gerekir, onun için onların nasıl
davranmalarını istiyorsanız siz de öyle davranın. Dakik olun, şirkete sadık
olun, randımanlı ve zeki olun.

15

Devamsızlığı ve kadronuzdaki eleman değişimini ölçün. İşten
mutlu olunup olunmadığının en iyi göstergeleri bunlardır. Yanınızdakiler
mutsuzsa gerçekten kolayca hastalanırlar. Araştırma bulgularına göre
hastalıktan dolayı işe gelmemenin yüzde 50 ila 60'ı stres kaynaklı olduğundan
stresi azaltacak yollar arayın.

İşe giren ve işten ayrılanları izleyin. Yıllık işten ayrılma oranı
yüzde 10'dan fazlaysa mutsuz insanlar işten çıkıyorlar demektir. En iyi
elemanlarınız en önce ve büyük bir olasılıkla da rakiplerinize giderler.
Rakip şirketi suçlamayın; doğru ortamı yaratın ve adamlarınızın işlerinde
kalmak istemesini sağlayın.

EKİBİNİZLE ARANIZDAKİ İLİŞKİLER

Ekibiniz size saygı duymalı ve sizin yanınızda rahat etmelidir.
Odaya girdiğinizde sizi gördükleri için memnun olmalıdırlar.

16

Sizinle birlikte çalışanlara onların sahibiymişsiniz gibi davranmayın.
İnsanları geç saatlere kadar ya da hafta sonları çalışmaya zorlayamazsınız;
herkesin iş dışında önemli bir yaşantısı vardır. Daha büyük verimlilik
geliştirilirse fazla mesai ihtiyacı azalır.

17

Her insanı ayrı ayrı değerlendirin. Farklılıkları haklı görün. Bazı
insanlar yaratıcıdırlar, bazıları rakamlarla daha iyi çalışırlar. Bazı
insanlar yalnız çalışmayı, diğerleri bir ekip içinde çalışmayı yeğlerler.
İşe eleman alırken bu nitelikleri göz önünde bulundurun.

18

Her zaman ekip çalışmasını ve işbirliğini teşvik edin. Adamlarınızı bir
araya getirin, onlarla bir ekipmişler gibi konuşun. Esnekliği artırmak ve
ilgi yaratmak için insanları birbirlerinin işlerini yapmaya teşvik edin.

İnsanlar bitmiş işlerini görmekten hoşlanırlar. Freeman, Fox
ve Ortakları'nda danışma memurlarından mühendislere kadar
herkes Humber Köprüsü'nün tasarımı ve yapımı ile ilgiliydi.
Köprü tamamlanınca şirket bütün çalışanların kendi köprülerini
gidip görmeleri için gezi masraflarını ödedi.

Bu jestlerin maliyeti, oluşturdukları ekip çalışması karşısında
çok küçüktür.

19

Tutarlı olun ve adamlarınız arasında gözdeniz olmasın. Ekip
üyeleriyle iş dışı arkadaşlıkların iş başındaki ilişkileri etkilemesine
izin vermeyin. Bir okul veya spor arkadaşınız kötü davranır
ya da kötü bir performans gösterirse kendisine karşı başkalarına olduğu gibi
davranın.

İnsanları kendilerine görev vererek ve projeler hazırlatarak
daha fazla sorumluluk testinden geçirin. Yararlanabilecek herkese eğitim
verilmesini sağlayın.

20

Ekibi bir arada tutabilmek için teşviklerden yararlanın. Ancak,
muhasebe bölümü işlerdeki artışla baş etmeye çalışırken ve bu
takdir edilmezken satış ekibinin ödül olarak Rio de Janeiro'ya
gönderilmesi şirket moralini olumsuz etkileyecektir. Çeşitli şubeler
arasındaki dostça rekabet iyi sonuçlar verir. Her ekip kendini toparlar.
Fazladan katkıda bulunan herkesi ödüllendirin.

21

Yanınızda çalışanlarla doğrudan ve açık konuşun: yetersizlikleri
hakkında imalarda bulunmayın; yapıcı eleştirilerde bulunun.

22

Statüleri ne olursa olsun tüm memurlarınıza saygıyla davranın.
Sizden daha ast düzeyde veya daha az zeki olan birine karşı üstünlük
taslamayın. Yanınızda çalışanların takdir edilmeye ihtiyaçları vardır, ama
fazla övgüden de kaçının.

23

Amirlerinizle konuşurken doğal davranın. Onlara, iyi çalışan insanları
söyleyin; başkasının çalışmasının şerefini üstlenmeyin.
İyi fikirleri iletin, ama bunları sizden çıkmış gibi sunmayın. İyi
fikirler, onu çalıp kendine mal eden yöneticileri kısırlaştırır.

24

Memurlarınızı birbirleri hakkında konuşmaya teşvik etmeyin,

25

Bir anlaşmazlık varsa insanları bir araya getirin ve sorunu iyice
tartışın.

Unutmayın, sizin başarınız yanınızda çalışanların başarısına
bağlıdır. Onları zor anlarında yalnız bırakmayın, patronca davranmayın;
ihtiyacınız olan şey işbirliğidir. Çok kaprisli olmayın ve asla kin tutmayın.

26

Herkesin çok çalışabilmesi için kadronuzu dar tutun. Yanınızda
çalışanlar başarılı olunca onlara fazladan çabaları için teşekkür
edin ve kendilerini herkesin önünde övün. Ekibinize hak ettiği
liderliği verin.

Yöneticiliği bir bilim dalı olarak tanımlayanlar, insan yönetme
deneyimine hiç sahip olmamış olanlardır. Çünkü insanlar
en gelişmiş bilgisayardan bile daha karmaşık ve farklıdırlar. Bu
bölümdeki öğütleri yerine getirin, ama insan yöneticiliğinin
de, herhangi bir sanat gibi, uygulamaya ve yanlışlardan ders
almaya gerek duyduğunu unutmayın.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

İnsanları yönetmek

Denetlenecek Eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan Sonuç

2. İşe Eleman Alma

Siz ancak ekibiniz iyi olduğu ölçüde iyisiniz. Bu nedenle başarılı
olmak için çevrenize yetenekli insanlar toplamalısınız. Pek çok
yönetici fazla becerikli astlarından korkar: bunun sonucunda
da orta derecede başarılılar seçilir ve bunlar terfi ederler. İngiltere'de
yılda altı milyon kişi iş değiştirmektedir ve bunun başlıca nedenlerinden
biri kötü seçimdir.

Yönetici kadroda çok sık eleman giriş çıkışı yapan şirketler
kısa zamanda kötü işverenler olarak ün kazanırlar ve çok aranan, yetenekli
ve ellerinde pek çok seçim fırsatı olan insanlar bu şirketlere girmek
istemezler. Sizin açınızdan en önemli beceri, yüksek nitelikli insanları
seçip işe almaktır.

27

Biri şirketinizden ayrılmaya karar verdiğinde, nedenini öğrenmek için
onunla bir görüşme yapın. O kişinin amiri olarak ayrılma nedeniyle ilgili
olabilirsiniz; bu nedenle bu görüşmeyi amirinizin ya da bir meslektaşınızın
yapması daha iyi olur.

Bu kişiler, işten ayrılanın geçiştirici açıklamalarıyla tatmin olmamalı
ve gerçek nedeni aramalıdırlar.

28

Sizinle birlikte çalışanları kaybetmenin ve yerine yenilerini almanın
doğrudan ve dolaylı maliyetini dikkatle inceleyin. Kadronuzu her zaman
yüksek motivasyon içinde tutun.

29

Biri işten ayrılınca yerine bir başka birini koymanın gerekli olup
olmadığına karar verin. İş tanımını inceleyerek ve ekibinize danışarak
işten ayrılanın görevini dağıtabilir ve bir kişi eksik bir
kadroyla çalışabilirsiniz. Böylece hem görevin maliyetini düşürebilir, hem
de ekibinize daha çok yarışma fırsatı sunabilirsiniz.
Bir kişiye ihtiyacınız olsa bile, yine de randımanı artırmak ve
belki de sürekli aynı işi, aynı insana yaptırmayı önlemek için
görevleri yeni bir dağıtıma tabi tutabilirsiniz.

30

İnsanları, sadece o andaki işlerinde iyi oldukları ya da sadakatle
çalıştıkları için ödül olarak terfi ettirmeyin. Amaç her zaman o
göreve en uygun insanı atamak olmalıdır.

31

Görevlere gerçekçi ve işe uygun isimler verin. Müdür, yönetici
ve danışman gibi terimleri sadece işin mahiyeti bu olduğu takdirde kullanın.

ELEMAN SEÇİMİNDE YAPILACAK İLK İŞLER

Eleman kadronuzdaki bir boşluğu doldurmayı elbette istersiniz.
Ama en başta yapılması gereken işleri gözardı ederseniz mutlaka üzücü ve
düzeltilmesi pahalı yanlışlar yaparsınız.

32

Eleman alınacak görevin yazılı tanımı yoksa, bir iş tanımı (job
description) formu hazırlayın. Böyle bir form mevcutsa formu
yeniden gözden geçirin. 32'nci sayfada böyle bir formun örneği
verilmiştir.

Yeni kişiyle çalışacak insanları bir araya toplayarak bu işi daha
verimli olacak şekilde yeniden biçimlendirebilirsiniz. Belki
de işe yeni teknoloji getirme zamanı gelmiştir.

33

Önemli unsurları gözardı etmemek için işe eleman alacağınız
zaman daima, aranan personel özelliklerini belirleyin. Bu gerekli ve
istenen nitelikleri ayrıntılarıyla açıklayan bir tablo biçimindedir.

Nitelik çizelgesi hazırlarken analitik davranın. Görüşme gününde
adayın bazı iyi noktalarını o kadar çekici bulabilirsiniz ki,
o kişinin zayıflıklarını gözardı edebilirsiniz.

Yanlış insanı işe almak pahalı bir işlemdir ve sonunda büyük
bir ihtimalle işten atılacak bu insanın da meslek yaşamında hoş
olmayan sonuçlara yol açabilir.

Duygusal davranmayın. İşe alınacak kişide bulunması gereken temel
nitelikleri mutlaka araştırın. Gerekli unsurlardan birinin bile eksik
bulunduğu bir kişi reddedilmelidir.

34

Adil olun. Kişisel önyargınızın kararınızı etkilemesine asla izin
vermeyin.

İşe alacağı kişilerde önyargılı ayrım yapan şirketler her zaman
kaybederler.

Fotokopi makineleri satan bir kuruluşun hepsi de erkek olan
200 satıcı elemanı vardı; şirket, kadınların satış sırasında yapılması
gereken gösteri için fotokopi makinelerini taşıyacak kadar
güçlü olmadıklarını ileri sürerek kadın satış memuru almamayı
kararlaştırmıştı. Bir fotokopi makinesini tek başına taşıyacak kadar
güçlü bir insan hiç gördünüz mü? Şirket kadın memur almaya ikna edildikten
iki yıl sonra kadın satıcıların üçü, en başarılı 20 satıcı arasına girdi.

Pek çok ülkede yaş nedeniyle ayrımcılık yapmak yasalara aykırıdır. Birini
45 yaşını aşmış diye geri çevirmekle olgun, deneyimli ve yeteneklerinin
zirvesinde bir insanı kaybediyor olabilirsiniz.

35

İş içinde yer değiştirecek elemanların nitelikleri de yeniden
gözden geçirilmelidir. Daha önce personelde aranan sağlığın
iyi olması şartı, aynı personel artık büro dışı işlerle ilgilenecekse
çok daha önemli bir hale gelir.

ALINACAK ELEMANIN İŞ TANIMI (Job description)

Görevin adı: Satış Muhasebe Müdürü

Tarih:

Eğitim Derecesi: İş yönetimi mezunu

Çalışacağı yer: Satış Muhasebesi

Şirketin adı:

Alpha TV Kira Ltd. Şti.
Yönetim Bölümü

Sorumlu olduğu kişi: Şirket Muhasebecisi

Görevin tanımı: Tüm satış kayıtlarının doğru ve zamanında
tutulmasını sağlamak ve borçlu hesapları kabul edilebilir alçak bir düzeyde
tutmak. Müdürlere düzenli olarak satış hesapları konularında rapor vermek.

Görev Sahibinin Yapacağı İşler; Görev Sahibinin Performans Ölçüsü:

A. Satış Muhasebe Sistemi

(1) Bilgileri doğru olarak kaydetmek; (Kayıtların doğruluk derecesi)

(2) Bilgi gönderen şubelerin izlenmesi; (Şubeler bilgileri zamanında
gönderiyor)

(3) Her günün sonunda üretim bilançosu; (Bilançonun doğruluk
derecesi/işlemlerin zamanında yapılması)

(4) Kredi kontrol sistemini doğru ve titiz bir şekilde
uygulamak; (Kredi sahiplerinin bakiye hesap durumu)

(5) Dört ayı geçmiş hesapları şirket avukatlarına vermek; (Gecikmeden
alınmış mahkeme kararları)

(6) Şirket muhasebecisine sistemi düzeltme
konusunda öneriler getirmek; (Düzeltme önerileri sonunda elde edilen
gelişmeler)

(7) Müdürler için haftalık raporlar düzenlemek; (Raporların doğru ve
zamanında verilmiş olması)

(a) Şube bazında satış miktarı

(b) Şirket ve şube bazında kredi kontrol durumu

(8) Kayıt ve bilgilerin güvenliğini sağlamak; (Güvenlik ihlallerine
neden olup olmama)

Yetki: 25 sterline kadar ödenmemiş borçları silebilir. Daha yüksek
miktarlar şirket muhasebecisine iletilmelidir.

B. Kadro

(1) Şirket muhasebecisiyle üzerinde anlaşılan kadro
düzeyini korumak; (Doğru kadro düzeyi (Şu anda 2 satış muhasebe
memuru, 1 kredi kontrol memuru, 1 daktilo)

(2) Kadroyu seçmek, eğitmek ve yönetmek; (Kadro performansı ve kadro
giriş çıkışı)

(3) Kadrosunu hoş bir çalışma ortamında en yüksek randımanı elde
edecek şekilde oluşturmak; (Genel randıman Devamsızlık/işi bırakmak ve
yeni personel alımı)

(4) Kadroya şirket sistemleri, politikaları, planları vb.
üzerine bilgi vermek; (Kadro her zaman bu konularda "bilgili")

(5) Şirket personel politikası içinde kalmak ve yasalara
(örneğin: İşçi sağlığı ve güvenliği yasası) uygunluğu sağlamak; (Sağlık ve
güvenlik kayıtları, Bu konularda çıkan anlaşmazlıklar)

Yetki: Üzerinde anlaşılan kadro düzeyi içinde çalışma yetkisi
verilmiştir. Disiplin cezası verebilir, ancak kadrosundaki
elemanları işten çıkarmak için şirket muhasebecisinin onayını alması gerekir.

C. Büro Malzemesi

(1) Tüm büro malzeme ve makinelerinin kadro tarafından iyi kullanılmasını
ve bakımın yapımcı firmanın tavsiyelerine uygun olarak yapılmasını
sağlamak; (Büro makinelerinde ortaya çıkan bozukluklar)

(2) Şirket muhasebesine gerekli büro makine ve malzemesinin
değiştirilmesini önermek; (Malzeme uygunluğu)

Yetki: İzin almadan 200 sterline kadar harcama yapmak. Tüm büyük
masraflar şirket muhasebecisi tarafından onaylanmalıdır.

D. Diğer İdari Bölümlerle İlişkiler

(1) Şube müdürleriyle bağlantı ve onlara kendi şubelerinin sarkan
hesaplarını bildirmek; (Yöneticilerin son durum hakkında bilgilendirilişi,
Uyumlu ilişkiler)

Yetki: Mevcut satış hesapları politikası içinde kalmak.

ALINACAK ELEMANIN NİTELİKLERİ

Görev adı: Satış Müdürü

Tarih:

Milli Sanayi Psikolojisi Enstitüsü'nün araştırmalarına uygun olarak
hazırlanan bu tablo iş yerinizdeki boşluğu dolduracak kişinin "profilini"
çizmenizde size yardımcı olacaktır. Bu tabloda el yazısı ile yazılmış
yerlere, alınacak personelde size göre aranması gerekli olan nitelikleri
yazınız ve size göre önem derecesini işaretleyiniz.
Bir aday sizin ihtiyaçlarınızın hepsini karşılayacak niteliklere sahip
değilse işe alınması düşünülmemelidir.

Uygun olanı işaretleyin

A. Kişisel Nitelikler

1. Bedensel nitelikleri. Görme, işitme, güçlülük, dayanıklılık vb.
konularda gereken özel nitelikler; sakat bir kişi uygun olabilir mi?

Sağlık -son iki yılda 10 günden fazla küçük hastalıklardan dolayı
işe gelmemezlik yapmamış olmak. (Mutlaka Gerekli)

İyi ve işe uygun giyinmek (kimi zaman müşteri ile görüşecek. (Mutlaka
Gerekli)

2. Kişilik. Davranışlar, tavır, başkalarıyla veya yalnız çalışma yeteneği,
yoğun işe dayanıklılık, inisiyatif kullanma.

Yoğun işe (ay yada yıl sonunda gerekebilecek yüksek çalışma temposuna)
dayanabilmek. (Mutlaka Gerekli)

İyi liderlik yeteneğine sahip olmak -bölümünde işten ayrılma oranı
yüzde 10 dan fazla değil. (Olması Arzu edilir)

3. İletişim kurma becerisi. Konuşma, yazma yeteneği telefonda konuşma
tarzı vb.

Sözünü dinletebilmek (Mutlaka Gerekli)

Telefonda tutumu iyi olmak (Mutlaka Gerekli)

Mektup Yazabilmek (Mutlaka Gerekli)

4. Yaş sınırı

30'un üstünde olmak (30 yaşından küçük biri gerekli deneyime sahip
olmayabilir). (Mutlaka Gerekli)

B. Becerileri

1. Öğrenim. Geçilen sınavlar, eğitimini yaptığı konular ve bu eğitimin
düzeyi.

En az lise mezunu olmak. (Olması Arzu edilir)

2. Teknik, ticari, mesleki diplomalar, sürücü ehliyetnamesi.

Diplomalı muhasebeci olmak. (Olması Arzu edilir)

3. Meslek eğitimi geçirdiği konular, iş yönetimi, denetim, muhasebe,
satın alma, hukuk, satış, bilgisayar, müşteri ilişkileri, kredi kontrol,
ilk yardım.

Sistematik idarecilik ve kredi kontrol eğitiminden geçmiş olmak. (Olması
Arzu edilir)

C. İş Deneyimi

1. Deneyim sahibi olduğu işin türü, çalıştığı kuruluşun boyutları

Perakende sektöründe en az 3 yıl çalışmış olmak. (Mutlaka Gerekli)

TV./Elektirik sektörü. (Olması Arzy edilir)

Perakende kredi/kiralama. (Olmaası Arzu edilir)

2. Bulunduğu mevkiler. Kıdemlilik düzeyi, hizmet yılı

En az üç kişilik kadrolu muhasebe idaresinde asgari üç yıl çalışmış
olmak. (Mutlaka Gerekli)

3. Gerekli bilgi ve beceri.

Bilgisayarlaşmış muhasebe deneyimi. (Olması Arzu edilir)

Mahkemede başarılı borç tahsili. (Mutlaka Gerekli)

D. Özel Yetenekler

Mekanik ve el becerileri, dil yeteneği, rakamlarla ilişki, yaratıcılık,
problem çözme vb.

Yönetim düzeyinde yenilikçi bir anlayışa sahip olmak. (Olması Arzu edilir)

E. Durum

Oturduğu yer, kent dışına seyahat isteği, evden uzak kalabilme, hafta
sonları çalışma, arabası olup olmadığı vb.

Şehirdeki büroya yakın mesafede ikamet. (Mutlaka Gerekli)

Gerektiğinde cumartesiler dahil fazla mesai yapma isteği. (Mutlaka Gerekli)

F. Diğer Gereklilikler

İŞE UYGUN ADAY BULMAK

Artık hangi nitelikte bir eleman aradığınızı tam olarak bildiğinize
göre araştırmaya iki taraftan başlayabilirsiniz. Aradığınız kişi,
ya halen sizin şirketinizde çalışmakta olan ya da başka bir yerde çalışan
biridir.

36

Kendi şirketiniz çalışanlarından birini atamanın avantajlarını
düşünün. Böyle bir kişiyi hem sizin daha iyi değerlendirme şansınız; hem de
onun sizin şirketiniz, ürünleriniz ve sistemleriniz konusunda bilgisi
olacaktır.

Kadrodan birini terfi ettirmek psikolojik açıdan iyidir. Kendi
içlerinde terfi ettirme politikaları olduğunu iddia eden şirketler
bile, çoğu zaman yetenekli elemanlarını eğitip, terfi ettirmek
yerine dışardan adam alırlar.

37

Boş mevkileri şirket içinde ilan tahtasında ya da şirket bülteninde
duyurun. Uygun olmayan kimselerin başvurularını önlemek için gereken ve
aranan nitelikleri belirtin.

Daha geniş bir seçime sahip olmak ve biraz rekabet yaratmak için hem
şirket içinde duyuru yapmayı, hem de aynı anda ilan vermeyi düşünün.

38

İşe, firma içinden aday olanlar için kuralları değiştirmeyin. Prosedür
herkes için aynı olmalıdır. Firma içinden gelen adaylar aranan niteliklere
sahip olmalı ve yapılacak görüşmede kendilerini kanıtlamalı, yapacağınız
seçim testlerinden başarıyla çıkmalıdırlar.

39

Firma içinden gelen aday başarısızsa kendisine bunun nedenini
açıklayın. Bu tavrınız hem söylentilere hem de seçeceğiniz kişiye karşı kötü
duygular beslenmesine engel olacaktır.

40

Bazı şirketler yöneticilerini iş için uygun bildikleri insanları
önermeye teşvik ederler. Hatta bu amaçla teşvik primi veren
firmalar da vardır. Aslında bu kolay ve ucuz bir yoldur ama
kendinize yakın kişileri önermenizin sakıncaları olabilir. Örneğin amcanızı
işten atabilir ya da baldızınızı disiplin altına sokabilir misiniz?

Gizli ayrımcılığa çok dikkat edin. Büyük bir şirket sadece,
hepsi de beyaz olan elemanların arkadaşlarını işe alarak ayrımcılık yapmıştı.
Sonunda işe alma yöntemlerini değiştirmek zorunda kaldılar.

Aile ve arkadaşlar klikler oluşturdukları takdirde yıkıcı olabilirler.
Çalışanların başarılı bir grubu iş kurmak üzere şirketinizden ayrıldıklarında
müşterilerinizi de götürebilir. Yapacağınız iş sözleşmelerine rekabet yapmama
koşulu koyarak bunu önleyebilirsiniz ama, maddenin içeriği ve yazımı konusunda
hukukçulara danışmanız yerinde olur.

41

Hem sizin hem başvuracakların zamanlarını boşa harcamamak
için iş ilanınızı size uygun olmayan kişileri ayıklayabilecek biçimde
düzenleyin.

42

iş ilanları için uygun medyayı kullanın. Eğer daha ucuz alternatifler daha
uygunsa, pahalı olan yurt çapındaki basın ilanlarından kaçının; yerel basın
ilanlarıyla yetinin. Sanayi kolunuzda deneyimli insanlara erişmenin en iyi
yolu genelde kendi işkolunuzun yayınlarıdır, yerel basına verilecek ilanlar
da işe kolaylıkla gidip gelebilecek insanları size çekebilecektir.

43

İşe eleman alma kampanyanızın etkinliğini adayların sayısıyla
değil, nitelikleriyle ölçün. Siz 800 başvuru arasında boğulurken
iyi insanlar kapışılıyor olabilir.

44

Üniversite işe yerleştirme memurları ve meslek öğretmenleri
uygun gençler bulmanıza yardımcı olabilecekleri için bunlarla
ilişki kurun ve kendilerine tam bilgi sağlayın.

İş bulma merkezleri çok farklı çalışırlar. En iyileri işyerinizi ziyaret
edip sizin aradığınız personel niteliklerinize göre çalışma
yaparlar. Bunlar bütün ön görüşmeleri yapıp size ancak işe yarayacak adayları
gönderirler. Ancak bazıları bu şekilde bir hizmet vermez, sadece adayların
özyaşam hikayelerini gönderir ve sizin içlerinden birini görüşmek için
seçeceğinizi umarlar.

45

Aynı görev için kısa bir süre önce başvurup seçilemeyen adayları yeniden
gözden geçirin.

46

Üst düzey ya da uzmanlık mevkileri için uygun olduğunu bildiğiniz kişilere
doğrudan doğruya yaklaşın. Eğer deneyimli bir kelle avcısı (iş için başka
firmalardan eleman ayartıcı) kullanırsanız yıllık ücretin yüzde 30'u kadar
bir para ödemeye hazır olun.

ELEMAN SEÇİMİNDE İLK ELEME

Elinizde bir dizi aday varsa bunların içinden işe yaramayacakları bir an
önce ayıklamak isteyeceksiniz.

47

İyi adaylar başka işverenlerle de konuşuyor olabilecekleri için,
eleman alma işini hızlandırın, ama acele karar vermek zorunda
kalmayın. Konuyu daha fazla düşünmeye ihtiyacınız olsa bile
tüm adaylara 24 saat içinde yanıt verin.

48

Adaylara işe başvuru formuyla birlikte iş tanımı ve şirket hakkında bilgi
göndermeyi de düşünün. Dürüstçe cevap vermeme ihtimalini azaltmak için, aday
başvuru formunda verdiği tüm bilgilerin gerçek olduğuna dair imza atmalı ve
sahte bir bilgi verdiğini saptadığınız takdirde derhal işten çıkarılmayı
kabul ettiğini belirtmelidir.

49

Adayları personel özelliklerine göre eleyin. Doldurulmuş bir
başvuru formundan edineceğiniz bilgi bir özyaşam öyküsünden çok daha fazladır.
Özyaşam öyküleri genellikle profesyoneller tarafından hazırlanan sanat
eserleridir. Bunlar gerçekte aldatmamakla birlikte yanlış yola götürebilirler.
Telefonla yapılacak bir evet/hayır soruşturması bile, aranan koşullardan bir
ya da birkaçını taşımayan adayları bir iki dakika içinde eleyebilir.

50

Küçük memuriyetler için adayın başvuru formunu kendisinin
doldurduğu konusunda hemen karar vermeyin. Bunların okur yazar olup
olmadıklarını kontrol etmek akıllıca bir davranış olabilir.

ELEMAN SEÇİMİ GÖRÜŞMESİ HAZIRLIKLARI

Araştırmalara göre seçme görüşmesi adayların işlere uyumluluğunu rastlantısal
olarak sağlamaktan sadece yüzde üç daha yararlıdır. Ama bu yüzde, herhalde
teknikten çok, seçme görüşmesini yapan yöneticilerin becerisini yansıtmaktadır.

İyice planlanlanmış ve beceriyle uygulanan bir görüşme size
ilk elemeyi geçenleri ayrıntılı olarak inceleme fırsatı verecektir.

51

Başvuru formlarını dikkatle inceleyin ve hangi cevabın daha
fazla araştırmaya gerek gösterdiğini saptayın. Adayların daha
önceki işlerinden çıkış nedenlerini öğrenin; gerçeği bulmak ve
belirsiz tarihleri açıklığa kavuşturmak için sık sık soru sormak
zorunda kalacaksınız.

52

Görüşmede ihtiyaç duyacağınız herhangi bir bilgi ya da dokümanın yanınızda
olmasına dikkat edin.

53

Her görüşme için yeterli zaman ayırın ve notlarınızı yazabilmek
için kendinize iki aday arasında zaman tanıyın. Adayları bekleme odasında
bir arada tutmayın. Bu, hem insanlarda bir huzursuzluk, hem de organizasyon
yeteneğiniz hakkında kötü bir izlenim yaratabilir.

54

Görüşmeyi konuşulanların dinlenmeyeceği ve müdahaleler olmayacağı bir yerde
yapın. Çevre önemlidir -ne sizin ne de görüşme yapılan kişinin dikkati
dağılmamalıdır.

Sekretere adayların adlarının ve görüşme saatlerinin yazılı olduğu bir
liste verin. Sekretere adaylar hakkındaki izlenimlerini sorarsanız
görüşeceğiniz kişiler hakkında yararlı bilgiler edinebilirsiniz.

56

Aday sayısı çoksa, her birinin polaroid bir resmini çekip görüşme notlarına
iğneleyin. Bir günü görüşmeyle geçirdikten sonra onları tekrar hatırtamak
istediğiniz zaman bu fotoğraflar size yardımcı olacaktır.

57

Adaylarda şirket konusunda iyi bir izlenim bırakmanın önemini
unutmayın ve bunu kadronuza anlatın. Yorulmuş ve sıkılmış olsanız bile, bunu
çevrenize belli etmeyin.

ELEMAN SEÇİMİ GÖRÜŞMESİ TEKNİĞİ

Adaylarla karşılaştığınızda insan sarrafı olarak becerinize güvenmek
isteyeceksiniz, ancak içgüdü hiçbir zaman, araştırmacı bir görüşmenin yerini
tutamaz.

58

İçgüdünüze ya da ilk izleniminize güvenmeyin. Başkaları hakkında hüküm
verirken tarafsız olmakta güçlük çekiyorsanız, aradığınız personel
niteliklerini kendinize sık sık hatırlatın.

Ani hoşlanma ya da hoşlanmamalar çoğunlukla adayın başka birine
benzemesinden kaynaklanır. Adayları "bu da öyle..." klişesine sokmaktan
kaçının. Bir aday hakkında karar vermek o kadar da basit değildir.

59

Adayları rahat ettirin. İnsanlar görüşme sırasında her zaman sinirli
olurlar. Onları rahat ettirirseniz işe uygunluklarını daha iyi
değerlendirebilirsiniz.

60

İşi anlatın ama beğendirmek için abartmaya kaçmayın. Adaya
varsa işin olumsuz yanlarından söz edin. Satış müdürleri genellikle bu konuda
güçlük çekerler: yüz yüze konuşmayı güdüsel olarak insanları ikna için bir
fırsat olarak görebilirler.

61

Görüşmeyi kontrol edin ve amacından ayrılmamasına dikkat
edin. İşi tanımladıktan ve aday tarafından sorulabilecek soruları
yanıtladıktan sonra adayın ilgisinin devam edip etmediğini sorun. Görüşme
sırasında konuşmanın yüzde 25'ten fazlasını siz yapmamalısınız.

62

Adayı hayalinizde görev başında canlandırmanıza yarayacak
sorular sorun. Falan filan durumda ne yapardınız? Ya...? Eğer...?

63

Adayın sahip olduğunu iddia ettiği bilgiyi sınayın. "Bu tür bir
mağazada stok miktarı sizce ne olur?" "Bu sanayide pazarlama, satış oranının
yüzde kaçına mal olur?"

64

Bir rakibin yanında çalışan insanlar size başvurursa, onlarla konuşurken
dikkatli olun ve onların bilgi ve becerilerini sorgusuz kabul etmeyin.
Sırlarınızı açıklamayın -karşınızdaki casusluk etmeye gelmiş olabilir.

Şunu da unutmayın: eğer başvuran kişi şimdiki işvereninden size iş getirmek
istiyorsa, gelecekte sizin elinizdeki işleri de alıp götürebilir.

65

Adayın söylediği her şeyi dikkatle dinleyin, normal olarak söylenenlerin
ötesinde, duygu ve davranışları açığa çıkacak ses farklılıklarına dikkat edin.
Görüşme sırasında kısa notlar alın ama oturma biçimini adayın yazdıklarınızı
göremeyeceği biçimde düzenleyin.

Adaylar kendi şanslarını zedeleyecek bir şey söylediklerinde hemen kaleme
sarılmayın -bu durumda güvenlerini sarsabilirsiniz. O noktayı aklınızda tutun
ve bir iki dakika sonra not alın, ancak kuşkulu alanı da iyice soruşturun.

Açık sözlü olun, sahip olduğunuz kuşkuları hemen dile getirin -karşınızdakinin
aradığınız personel niteliklerine ve arzulanan noktaların çoğuna sahip olup
olmadığından emin olmanız gerekir.

Adaylarla yapılan görüşme araştırıcı olmalıdır. Bu, sosyal bir
sohbet değildir. Yeni bir personel almak çok önemlidir, yapılan
hatalar pahalı ödenir.

66

Yüz ifadeleri ve vücut hareketleri de yararlı ipuçları verecektir.
Karşınızdaki kişinin ani hareketleri huzursuzluk belirtisidir -belki de
araştırmanız gereken bir konuya değinmiş olduğunuz anlamına gelir.

67

Adayı konuşması için teşvik edin ama onu yönlendirmeyin.
"Bu iş erken kalkmayı gerektirir, her sabah 4.30'da kalkmanın
sizi mutlu edeceğini kabul edebilir miyim?" demek yararsızdır.
"En son sabahın dört buçuğunda ne zaman kalkmıştınız?" şeklindeki bir soru,
adayın düşüncesini daha açık bir şekilde belirleyecektir.

68

İnsanlar hakkında görüşme yeteneklerine göre hüküm vermeyin. Dışadönükler
kendilerini sunmada daha iyidirler ve onlara hemen ısınabilirsiniz. Dışadönüklük
bazı işler için iyidir, bazı işler için de değildir. Tek başına çalışılacak
işlerde bunun tersi olanları seçmek daha doğru olur.

Çok uygulama geçirdikleri için bu tür görüşmelerde uzmanlaşmış insanlara
karşı tetikte olun -bunlar soracağınız soruları tahmin edebilirler, sizden
gelen istemdışı işaretleri sezebilirler, kusursuz sorular sorar ve aslında
yalan söylemeden yanıltıcı olabilirler.

69

Görüşme sırasında bir kişinin işe uygun olmadığı ortaya çıkınca
bunu kendisine açıkça söyleyin. Kendinizi sıkıntılı hissedebilirsiniz ama
adayları aldatmak korkaklıktır ve onları işe alınacakları umuduyla gönderip
sonra bir mektupla ve hatta hiç yazışmayarak düş kırıklığına uğratmanız
şirketinizin görüntüsünü zedeleyebilir.

SEÇİLENLER VE SEÇİLMEYENLER

Kadro seçimi her zaman bir ölçüde kumardır, ancak adayın
doldurduğu "formu" dikkatle inceleyin ve mümkün olduğu kadar az şeyi şansa
bırakın.

70

Vereceğiniz görevler kısa bir süre sonra artmayacaksa, çok fazla nitelikli
birini seçmeyin. Verilen iş kendilerine az gelen insanlar sıkılıp işi terk
edebilirler.

71

Başka bir yerde daha sürekli bir iş ararken kısa süreli bir işe razı
olacak adaylara karşı tetikte olun. Birini üç aylık eğitimden geçirdikten
sonra kabul edilebilir bir performans düzeyine gelmeden elinizden
kaçırabilirsiniz. Bu konudaki kuşkularınızı dürüstçe dile getirin.

72

Sık sık iş değiştiren adaylara karşı dikkatli olun. Bunlar çoğunlukla
eski yöneticilerini suçlarlar ve 15 ay içinde sizi de suçlayacaklardır.
Ekibinizde dürüstlükten yoksun insanlar istemezsiniz.

73

Adayın ekibinizin diğer üyeleriyle uyumlu olup olamayacağını
düşünün. Adayı çalışacağı bölümde yarım gün geçirmeye davet edin.

74

Mesleklerinde başarı ve ilerleme göstermiş olan insanların başarılarını
devam ettirebileceklerini unutmayın. Başarı göstermesini engelleyen birtakım
talihsizliklerinden şikayet eden adaylara karşı -açıklamaları ne kadar
inandırıcı olursa olsun- dikkatli olun.

75

"Kötünün iyisini" seçme isteğinize direnin. İş için uygun olmadığını daha
önce denediğiniz birini seçmek çok geçmeden aynı süreci tekrarlayacağınızın
garantisidir.

76

Birden çok uygun aday olduğu takdirde içlerinden en iyisini
belirlemek için "Seçme testleri"nden yararlanın.

77

Karar vermekte acele etmeyin -özellikle de size çok hevesli görünen bir
adaya kanmayın. Kararınızı verdikten sonra bir daha düşünün. Müdürünüz yeni
elemanı seçme işinin çok uzun sürdüğünü ya da yeni eleman bulma maliyetinin
yüksek olduğunu söylerse, kendisine yanlış kişiyi seçmenin maliyetini hatırlatın.

SEÇME TESTLERİ

Uygun adayların becerilerini göstermeleri gerekecektir. Pek çok
yönetici bir adayın görev için gerekli bilgi ve beceriye sahip olduğunu
kabul etme yanlışını yapmışlar ve sonra da böyle düşündükleri için pişman
olmuşlardır. Siz çok daha dikkatli olmalısınız.

Becerileri ölçmek için testlerden yararlanın. Bir televizyonun
arızasını teşhis, bir daktilo yazma sınavı, iskonto hesabı yaptırma, yabancı
dil gerekliyse o dilde konuşma uygulaması, sürücülük testi vb. gibi elemanın
alınacağı işle ilgili testler uygulayın. Yetenekli adaylar becerilerini
göstermekten mutlu olacaklardır.

79

Üst düzey veya kilit mevkilerini doldururken davranış, zeka ve
kişilik testleri uygulamak da yararlı olur.

Bu tür testlerin şirket dışındaki uzman kuruluşlar tarafından
yapılması daha doğrudur.

80

Elemeleri geçmiş ve son karar aşamasına gelmiş adayları bekletmeyin -yoksa
onları kaybedersiniz. Kararınızda yardımcı olması için onları tekrar şirkete
getirip test edin.

SON KONTROLLER

Tüm elemelerden sonra, hala işe alınması düşünülen bir kimse
kalmışsa talihli sayılırsınız, ancak şimdi bile iş teklifinde bulunmaya
hazır değilsiniz.

Elemeyi hiçbir aday geçememişse her şeye yeniden başlamanız gerekecektir.
Bu sizin için güç olsa da, işe yanlış adamı almaktan çok daha iyidir.

81

Sağlığın önemli olduğu yerlerde işe kabulü sağlık muayenesi
koşuluna bağlayın. Seçilen adayın şirket doktorunuz tarafından
muayene edilmesini sağlayın.

82

Mesleki ve akademik nitelikleri gösteren belgeleri her zaman isteyin.
İnsanlardan ne kadar az kanıt istendiğini düşünürseniz, neden o kadar çok
uydurma iddialarda bulunulduğunu anlarsınız.

Sürücü ehliyeti gereken işlerde ehliyetler de mutlaka dikkatle
incelenmelidir.

83

Referansları her zaman kontrol edin. Başarılı adayın en son iki
iş yerine telefon edip adayın size söylediklerinin doğruluğunu
araştırın. "Demek üç yıl 12 kişilik bir bölümü başarıyla yönetti:" Böyle bir
saptama size adayın ne olup ne olmadığı hakkında hemen bir fikir verir. Ama
mümkünse düşünceleri değil, rakamları ve gerçekleri öğrenin. "Telefonda
referans veremeyiz" yanıtıyla karşılaştığınızda ısrar edin ve sadece birkaç
noktanın doğrulanmasını rica ettiğinizi söyleyin; pek çok yönetici bunu
kabul edecektir.

Yazılı referanslar genellikle belirsizdirler ve işe yaramazlar,
ancak elinizde sadece bunlar varsa, onları da kararınızda kullanın.

En küçük bir memuru kaybetmek ve yerine yenisini bulmak, pek çok gizli
masraflarla birlikte, genellikle çok pahalıya mal olur. İşe eleman almanın ve
dikkatli bir seçimin önemi çoğunlukla anlaşılmaz. 25 yaşlarında olan ve
emekliliğine kadar şirketinizde kalacak alt düzey bir yönetici seçmek
milyarlarca liralık bir yatırım demektir. Şirkete mal veya malzeme almak için
böyle bir yatırımı yapacak olsaydınız çok derin araştırmalar ve yönetim
kurulu toplantıları gerekecekti. İşe eleman almanın önemi çoğu iş yerinde tam
olarak anlaşılmış değildir. Oysa işinizdeki hiçbir karar sizin için bundan
daha önemli olamaz.

52

KİŞİSEL DENETİM PLANI

İşe eleman alma

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç

3 Planlama

Bir müdür ya da bir üst düzey yöneticisi olarak şirket çapında
uzun vadeli hedefler, yani strateji belirlemekle yükümlüsünüz.
Eğer orta dereceli bir yönetici iseniz aylık ve yıllık planları ve
tahminleri onaylamak durumundasınız. Alt düzey bir yönetici
iseniz, kısa vadeli, günlük, saatlik ve hatta zaman zaman dakikalık
planlar yaparsınız.

Günümüzde planlama bölümü olan şirketler azalmıştır:
planlama yöneticilerin işidir. Strateji granit taşa yontulmadığı
için şirketin önüne çıkan yeni durumlar karşısında her düzeydeki
yöneticiler daha esnek olmalıdırlar.

Değişmeye gereksinim olduğunu kabul etmeyen şirketler
hızlı bir düşüşe geçebilirler ve yönetimde yapılan değişiklikler,
yönetici ekibin başarılı veya başarısız olmasında belirleyici bir
rol oynar.

84

Yöneticinizden şirket planları hakkında bilgi isteyin. Böylece bu
planlar içindeki rolünüzü daha iyi anlayabileceksiniz.

85

Yöneticinizle sizin performansınızın sınanabileceği somut başarı
hedeflerinde anlaşın. Belirsiz hedefler işe yaramaz. Yöneticiniz böyle
hedefler belirlenmesine hazır değilse, hedefleri ve performansınızın nasıl
ölçülebileceğini kendiniz önermelisiniz.

86

Elde edileceğine inanmadığınız hedefler üzerinde asla anlaşmayın. Bunun
yerine, kuşkularınızı kesin bir şekilde dile getirerek bir anlaşmaya varın.
Yöneticinizin sizden kıdemli olması sizi korkutmasın -fikirlerinizi açıkça
söyleyin.

87

Her hedefiniz için, devamlı gözden geçirilen, yapılacak işleri ve
tamamlanma zamanlarını ayrıntılarıyla veren bir plan yapın.

88

Planın işleyişinin sürekliliğini sağlamak için diğer yöneticilerle
planlama toplantıları yapın. Yapılacak işleri belirleyip, bunlar
üzerinde bir anlaşmaya varın.

89

Değişmeleri ustaca gerçekleştirin. İnsanların yeni duruma karşı
kuşkuları ve korkuları için hazırlıklı olun: "Ama biz bu işi hep
böyle yapmıştık," veya "Bu asla işe yaramaz," diyeceklerdir.

İnsanlar eski yöntemleri terk etmekten sıkıntı duyabilirler,
ama siz planınızdan vazgeçmeyin. Değişim ihtiyacını yeniden
açıklayın, insanları bilgilendirin; pek az durum sessizlik kadar
kaygı vericidir.

İnsanlar fikirlerinizi deneyip anlayınca, yapılan değişimin yararını
göreceklerdir. Ekibinizi değişim planlamasına katın ki, onlar da heyecan
duysunlar. Yenilikler yapan, ilerici şirketlerde çalışanlar alanlarında önde
olmaktan gurur duyarlar.

Kadronuzdaki yaşlı insanların değişikliğe uyum sağlamaları
daha uzun sürebilir ve bunlar yeniliği kabul etmek için danışmanlığa gerek
duyabilirler.

90

Finans ve ticaret basınını izleyin. Japonya'da çalışan nüfusun
çoğu sürekli okumaları nedeniyle kendi sanayileri ve rakipleri
konusunda bilgiye sahiptirler.

Ekibinize okumayı bir görev olarak verin ve onların önemli
makaleleri seçmelerini ve haberleri size iletmelerini isteyin.

91

Plan yaparken danışmaktan kaçınmayın. Alt düzeydeki insanların da yararlı
bilgilere sahip olabileceklerini unutmayın. Müşterilerle doğrudan doğruya
ilişki içinde olan insanlar güçlü birer bilgi kaynağıdır.

92

İnsanlara başarmaları gereken şeyleri dikte etmeyin -hedefleri
birlikte kararlaştırarak desteklerini sağlayın ve gerekirse ikna
edin. Dürüst hedefler belirleyin ve iş yerinizdeki iç çekişmelerden uzak
kalın.

Orta derecede satışlar tahmin eden bir satış müdürü, satışlar patlar ve
üretim bölümü talebi karşılayamazsa ya da ürünü sevk edecek yeterli araç
yoksa, kutlanacak değildir.

Dürüst ve açık bir şekilde, sürekli olarak tartışılmayan planlar
hedeflerine ulaşamazlar.

93

Ekibinize sadece ellerinden geleni yapmalarını söylemenin hiçbir yararı
yoktur. Onlara yapmaları gerekeni söyleyin; açık seçik hedefler belirleyin.
Ancak bu hedefleri belirlerken onların da görüşlerini alırsanız çoğu daha
olumlu davranacaktır. Eğer onlara kendi hedeflerinizi zorla benimsetmeye
çalışırsanız, bunlar ne kadar mantıklı olsa bile, direnecekler, sizin
üstünlük taslayan davranışlarınızdan hoşlanmayacaklardır.

94

Kuralları değiştirmeyin. Eğer ekibinizle hedef konusunda anlaştıktan sonra
hedefleri çoğaltırsanız, güvenlerini kaybedersiniz.

Hedeflerini değiştirmenizden sonra insanların size karşı dürüst olmalarını
beklememelisiniz.

95

İyi bir planlama için not almak şarttır. Gelecekte başvurmak
üzere notlarınızı ve hesaplarınızı saklayın. Müdürünüz sizi olasılıkla
unuttuğunuz konularda dikkatle sorgulayacaktır.

UZUN VADELİ PLANLAMA

Amacınız doruğa yükselmekse, meselelere uzun vadeli bakmayı öğrenmelisiniz.
Dikkatleri hedef üzerinde odaklaştırmak yeterli olmaz. Oraya varacak yolu da
planlamak gerekir.

96

Müdürünüzün strateji planlaması için kendisine bilgi ve fikir
iletin. Piyasa eğilimlerini araştırın -üst düzey yönetim belki de
yön değiştirmelere başvurarak rakiplerin önünde kalmanın yolunu bulabilir.

Sigara içmemek moda olunca British American Tobacco Şirketi, adını BAT
Sanayi'ye dönüştürüp tütün piyasasından uzaklaştı. BAT Sanayi, Eagle Star
Sigorta, Wiggins Teape ve çeşitli sanayi alanlarında çalışan başka şirketleri
satın alarak şirketler grubunu doğru yola soktu.

97

Yaratıcılığı teşvik edin, stratejik planlama için fikir üretme toplantıları
düzenleyin. Toplantıda belki de hoş bir fıkrayla havayı yumuşattıktan sonra
bir tabloya fikirleri dökün ve "Şirket hangi yeni pazarları araştırmalıdır?"
ve "Müşteri hizmetini nasıl daha iyileştirebiliriz?" gibi sorular sorun.

Herkesin fikrini söylemesini isteyin ve insanların önerileri
eleştirmelerine izin vermeyin. Fikirlerin üstüne fikir üretmek onları
reddetmekten daha yararlıdır ve böylece ekibiniz düşünce alanında daha
güvenli ve atılgan olur. Fikir üretme toplantıları normal bir tartışmadan
daha çok işe yarar önerileri ortaya çıkartır. Sizin rolünüz teşvik etmek ve
insanları -özellikle de grubun daha sessiz olanlarını- fikirlerini söylemeye
yüreklendirmektir.

Ayrıntılı düşünmenin ve daima daha iyi müşteri ilişkileri tekniklerini
aramanın önemini belirtin. Nashua Corporation fotokopi ve bilgisayar
malzemeleri pazarına girerek, ürettiği temel ürün olan kağıdı daha çok
satmıştır.

Ekibinizdeki herkes yaratıcıdır -onların fikirlerini çekip çıkarmak sizin
görevinizdir.

98

Ekibinizi olayın içine katın. Çok büyük şirketlerde bile fikir iletişimi
sağlamak mümkündür. Pek çok ülkede ticari çıkarları olan Unilever Firması her
düzeydeki personelin fikir üretmesine hazır bir kuruluştur. Unilever bu yolla,
planları basılı duyurular aracılığıyla merkez bürosunun dikte ettiği
şirketlerden daha çok başarı sağlamıştır.

99

Geçmiş performansları inceleyin. Planları tahminlere değil, gerçeklere
dayandırın. Her yıl kaynakların daha iyi kullanımını planlayın. Yüzde 20'lik
bir şirket büyümesi planlıyorsanız yüzde 20 daha çok insan veya yüzde 20 daha
çok makineye ihtiyacınız olmamalıdır- büyüme size ekonomik yararlar da sağlamalıdır.

100

İşi planlamaya bir satış tahminiyle başlayın; bu size öteki bölüm planları
için temel oluşturacak ve daha fazla muhasebe elemanı almaya, yeni bir şube
açmaya, daha fazla eğitim gibi şeylere ihtiyaç olup olmadığını gösterecektir.

Satış tahminlerini geçmiş performansa ve ayrıntılı bir araştırma temeline
oturtun. Ekonomik eğilimleri, mevsim değişikliklerini ve sanayinizdeki diğer
tanımlanabilir döngüleri izleyin -mutlaka gerekiyorsa satışta bir artış
tahmininde bulunun; tahminler gerçekçi olmalıdır.

101

Her tahminden geriye doğru planlama yapın ve aşama aşama
nelere ihtiyaç duyacağınıza karar verin. İnşaat yöneticilerinin
eski binanın yıkılıp arsanın ne zaman temizleneceğini, temellerin ne zaman
açılacağını, çeşitli malzemenin ne zaman geleceğini gösteren bir iş akış
şemaları vardır; bazı işler aynı anda yapılabilir: örneğin; arsa temele
hazırlanırken tuğlalar getirtilse de, duvarcılar temeller tamamlanmadan
çağırılamazlar. Siz de aynı şekilde yeni bir ürünün dizaynını, üretimini,
satışını, yeni şubeler açmayı bir iş akış programı şeklinde planlayabilirsiniz.

102

Uzun vadeli planları sistemli bir şekilde gözden geçirip düzeltin. Mevcut
müşterilere daha çok mal satma yöntemleri geliştirin ve yeni müşteri kazanma
yollarını deneyin. Satın alma nedenlerini ve bunlardaki değişimleri
araştırın.

103

Üst düzey yöneticiler şirket çapında standartlar belirlemelidirler: telefonlar
üç kere çalmadan cevaplandırılmalı, mektuplara 24 saat içinde karşılık
verilmeli, ulaşım araçları her gün yıkanmalı gibi. Bunlar oluruna bırakılmayacak
kadar önemlidirler ve her düzeyde yönetici bu çeşit standartları ciddiyetle
uygulamalıdır.

104

Planı anlatın ve ekibinize şirketin hedefleri konusunda sürekli
bilgi verin. Pek çok şirket, kendi personeline şirket hedeflerini
tanıtan görev bildirileri yayınlarlar.

Ekibinizin şirketin hedefleriyle ilgili olmadığını ya da anlamayacağını
sanmayın; bölüm toplantılarında mevcut bilgileri açık bir şekilde verirseniz
onların bağlılıklarını kazanır ve ekip çalışmasını geliştirirsiniz.

105

Acil durum planlarına sahip olun. Kötümser olmayın, ama bazı
aksiliklerin olabileceğini de kabul edin. Olabileceğini hiç ummadığınız bir
kriz çok daha kötüdür. Kendi kendinize, "Bize malzeme veren bu kuruluş greve
giderse ne yaparız?" "Uzun süre elektrik kesilirse, üretimi nasıl sürdürürüz?"
diye sorun. Başınıza daha da kötüsü gelirse, gelecekte bundan ders alarak hazırlıklı
olun.

106

Bir şirketler birleşmesi ya da yeni bir şirket satın alma söz konusuysa
herkese uyum göstermeleri gerekeceğini anlatın. Endişeleri önlemek için tüm
ayrıntıları mümkün olduğunca çabuk duyurun. Yazılı bildiriler gönderecek
yerde ilgili herkesle konuşun.

KISA VADELİ PLANLAMA

Sizi şirketin geleceğini kontrol edeceğiniz yere getirecek olan
terfiyi, önce kısa vadeli planlamada uzman olduktan sonra kazanabilirsiniz.

107

Bu ay, bu hafta ve bugün için kısa vadeli bir planınız olsun.

108

Günlük bir "yapılacak işler" listesi hazırlayın. Bu listeyi, her gün
sonunda yapılanları çizerek yenileyin.

109

Düşünecek zaman ayırın; ekibinizin sizi bir şeyler karalarken ya
da boşluğa bakarken görmesinden kaygılanmayın. Bir yönetici
"gezerken" de, toplantılara katıldığı zamanlardaki kadar düşünüyor olabilir.

110

Öncelikleriniz konusunda karar verin: size göre acil olan mı öncelikli
olmalı, yoksa önemli olan mı? Bir görev siz zevk alıyorsunuz diye acil
değildir, o nedenle işinizin sevmediğiniz yanları üzerinde de çok çalışın.
Bunlar üzerinde ne kadar başarılı olursanız, onlardan da o kadar daha çok
zevk alacaksınız.

111

Bir ajanda tutun ve eğer uygunsa duvarınıza bir planlama çizelgesi asın.
Sekreteriniz varsa ajandalarınızı her sabah karşılaştırıp aynı duruma getirin.

112

Toplantıları, görüşmeleri veya ziyaretleri çok sık aralıklarla
planlamayın. Aceleyle bir sergiye gidip dönebilmek için size yıllık rapor
vermek isteyen müdürünüzü, hatta işe alınacak yeni elemanı bekletmeyin.

113

Toplantılarda zamandan tasarruf etmek için önceden toplantıyla ilgili bir
gündem hazırlayın.

114

İşiniz birikirse şirkete bir saat erken gidin, trafik sıkışıklığına yakalanmamanın
tadını çıkarın ve herkes gelmeden önce üç saatlik işi tamamlayın. İşinizi eve
götürmekten kaçının.

Neden yöneticilerin çoğu hep işle meşgul görünmek zorunda olduklarına
inanır? İnsan sakin bir şekilde oturup gideceği yolu dikkatle planlamadan ve
ihtiyaçların listesini yapmadan bir yolculuğa çıkamaz ki. İşinizi planlamaya
da en az bir yolculuğa çıkıyormuşçasına dikkat edin -planlama için harcanan
zaman iyi kullanılmış bir zaman demektir.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Planlama

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç

4 Organize Olmak

Siz ve ekibiniz hedefinizi belirledikten sonra sıra o hedefe ulaşmaya
gelir. Şirketin eleman, para ve materyalden oluşan kaynakları sizi hedeflere
eriştirecek araçlardır.

Hepsi de değerli olan bu kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak için
organizasyon becerisine ihtiyacınız vardır. Amacınız şirketinize
yaptıracağınız yatırımlara ve kullanacağınız, sorumlu olduğunuz kaynaklara
karşılık iyi bir kazanç sağlamaktır.

Eğer kaynaklarınızın yeterli olmadığına inanıyorsanız, sorunu hemen
amirinizle görüşün. Ancak amirinize isteğinizi onaylatacak geçerli
gerekçeleriniz de olmalıdır.

115

Kaynakların çok bol olamayacağını unutmayın: size verilecek
ek tek bir kişi bile başka bir bölümü önemli bir elemandan yoksun bırakabilir.
Amiriniz sizinle aynı fikirde değilse ve ek personele, yeni bir bilgisayara
ya da daha geniş bir bütçeye ihtiyacınız olmadığını söylerse, size daha
etkili nasıl çalışacağınızı da açıklamalıdır. Müdürünüzün sizi bir kenara
itmesine izin vermeyin -başarılı olabilmeniz için, gerçek bir sorun olarak
gördüğünüz şeyin tatmin edici bir çözüme kavuşması mutlaka gereklidir.

116

Sadece çok önemli konularla ilgilenebilmeniz için, telefonlarınızı ve
beklenmedik ziyaretçilerinizi sekreteriniz süzgeçten geçirmelidir. Siz
yönetmek için para alıyorsunuz, resepsiyon memuru olarak çalışmak için değil.

117

Kadronuzdan randımanı artıracak öneriler isteyin. İyi fikirleri
uygulayın ve elemanlarınıza önerilerinin hakkını verin. Lucas
Industries ve Ford üretim önerilerine karşılık nakit ve tatil ödülleri
vererek önemli tasarruflar sağlamıştır. Öneri kutularına mektup atmak en iyi
fikirleri ortaya çıkarmaz: insanları önerilerini açıklamaya davet edin.

118

Elemanlarınızın randımanlarını artırmalarına yardımcı olun. Satış
elemanlarınız masa işleri değil satış yapmak isterler. Bu nedenle onlardan
istediklerinizi basitleştirin; sadece neden ve zamanında doğru bilgi
istediğinizi anlatın. İyi bir organizasyon herkesin, neye ve neden ihtiyaç
duyulduğunu anlamasına bağlıdır.

119

Şirketten ayrılırken elemanlarınıza sizinle nasıl bağlantı kuracaklarını
bildirin veya şirkete düzenli olarak telefon edin.

120

Siz yokken kimin neden sorumlu olacağını açıkça bildirin. İşin
aksamadan sürmesini garanti edin ve işinizin bir kısmını yetenekli müdürlerinize
vererek onlardan yararlanın. Elemanlarınızı fırsat buldukça bu tür
deneyimlerden geçirirseniz ilerde haksız yere terfilerini de önlemiş
olursunuz.

121

Bir işin takipçisi olarak ün kazanın. Meslektaşlarınız ve ekip arkadaşlarınız
bazı şeyleri yapmayı veya belirli bir tarihte size bilgi vermeyi kabul
ettiklerinde, eğer sözlerinde durmayacak gibi görünüyorlarsa kendilerini
zorlayın. Daima, "en geç şu zaman" diye bir tarihte mutabık kalın.

EKİBİNİZİ ORGANİZE ETMEK

Ekibiniz bir spor takımı gibidir. Onları dikkatle seçmeli ve doğru olan
yerlere yerleştirmelisiniz. Onların da bir ekip olarak çalışmaya ve rakipleri
geride bırakmaya ihtiyaçları vardır.

122

Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması
yapın; bu şemadan herkese bir kopya verin ve şemayı duruma
göre gerektikçe yenileyin.

İnsanların işin çeşitli yanları konusunda değişik yöneticilere
karşı sorumlu oldukları yapılanmalar, çok karmaşık sistemlerdir.
Herkesin kime karşı ve ne için sorumlu olduğunu bilmesi önemlidir. Yapılan
işi kimin değerlendirdiğini, yönlendirdiğini, onları kimin eğittiğini ve
gerekirse işe son verdiğini bilmeleri gerekir. Son yıllarda organizasyon
şemalarında basamak sayısı azaltılmakta ve basamaklar geniş tutulmaktadır.
Toyota ve diğer başarılı birçok şirkette sadece beş basamak bulunmaktadır.
Size en yakın düzeyde çalışan idare edebileceğiniz kadar astınız olmalıdır
ve bu sayı normalde 12'den fazla değildir.

123

Her ekip üyesiyle yazılı bir iş tanımı konusunda anlaşın ve bunu
performans değerlendirme görüşmelerinde güncel duruma getirin.

124

Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması
ya da iş tanımı var diye insanların işlerini dar bir yoruma tabi
tutmalarını beklemeyin. Eğer yönetici iyi değilse, kötü liderlik
zayıf bir takım ruhu yaratır, iyi bir örgüt değil.

125

İnsanlara belirli sınırlar içinde hareket serbestisi tanıyın. Eğer
yetkileri konusunda açık seçik bir fikre sahip değilseler, ya siz
kendilerini durdurana kadar yanlışlar yapacaklar, ya da her kararı size
bırakarak çalışmanızı kesintiye uğratacaklardır.

126

Ekibinizi titizlikle seçin ve hemen altınızdaki astlarınızı kendiniz
seçmekte ısrar edin. Şirketinizde personel uzmanları varsa, işçi
arama ilanlarını, ön eleme ve ilk mülakatı onlara bırakın; önerilerini
dinleyin ama son kararı kendiniz verin.

Kadroları şişirmeyin: şirketinizin randımansızlığının bedelini
müşterileriniz öder ve bu da şirketinizi rekabet edemeyecek
duruma getirir. 1970'li yılların sonunda ICI zarardaydı. Sekiz yıl
içinde, İngiliz petrol şirketleri dışında vergi öncesi kazancı bir
milyarı aşan ilk şirket oldu. Bu sadece kadroyu 40.000 kişi
azaltmakla mümkün olmuştur.

127

Herkesin bilgi ve beceri düzeyini yapılan işe uygun hale getirmek için
gerekli olan yönetici ve memur eğitimi belirleyin ve bu eğitimi sağlayın.

128

Daha büyük bir rekabet gücü için, insanların sorumluluklarını
ve yetkilerini artırın. Çok kimse amirlerinin izin verdiğinden
çok daha fazla katkıda bulunabilecek kapasitededir.

Karar vermeyi mümkün olan her yerde başkalarına bırakın.
Bu sizi yönetimde daha serbest bırakacağı gibi, ast kademelere
yüksek nitelikli memur getirmenizi sağlayacaktır.

ZAMANINIZI YÖNETMEK

Zaman, sahip olduğunuz diğer olanaklardan farklıdır -zamanın koşullarını
değiştiremezsiniz. Her yönetici 12 ay öncesinden bir yıl daha yaşlıdır ve
bir günde hep 24 saat vardır. Bir konuda yapacağınız bir yanlışlığı
düzeltebilirsiniz, ama boşa harcanmış bir saat bir daha geri gelmez. Sizi
etkileyen üst düzey bir yöneticiyi düşünün. Her zaman bir telaş içinde midir;
hep koşuşturur durur mu? Elbette ki, hayır. Çünkü başarılı yöneticiler iyi
organize olmuş, zamanını iyi kullanan yöneticilerdir.

129

Zamanınızın bir saatinin şirketinize maliyetini hesaplayın ve
bunun karşılığını mutlaka vermeye azimli olun. Bir yönetici olarak planlamak,
organize etmek, denetlemek ve liderlik sağlamak için para alıyorsunuzdur; ve
ne kadar kıdemliyseniz, zamanınızı o kadar çok bu faaliyetlere ayırmak
zorundasınız.

130

En az on iş gününde zamanınızı nasıl harcadığınızı yazın. Doğru bir sonuca
varmak için her günü 15'er dakikalık bölümler halinde ölçün: Salı, 2 saat
telefon, toplantılara başkanlık 4,5 saat, okuma ve yazma 1 saat, yol 1 saat,
katılınılan toplantı 1 saat, planlama ve düşünme yarım saat, kesintiler yarım
saat.

Sonra da zamanınızı nasıl harcadığınızı görmek için bir şema
(pie chart) çizin.

131

Şimdi kilit hedeflerinizi düşünün ve zamanınızı mümkün olduğu kadar iyi
kullanıp kullanmadığınızı hesaplayın. Şu üç soru zaman tasarrufu sağlamanızda
yardımcı olacaktır:

Hiç yapılmaması gereken işler yapıyor musunuz?

Bunlardan hangisini başkalarına aktarabilirsiniz?

Yaptığınız işler daha çabuk ve iyi bir şekilde yapılabilir miydi?

Invicta Eğitim programlarında bu soruların kendilerine sorulduğu 3000
yönetici haftada ortalama sekiz saat tasarruf yapacak yollar bulmuşlardır.
En büyük tasarruf genellikle ikinci soru yoluyla sağlanmaktadır.

132

Şimdi de ekibinizin üyelerine aktarabileceğiniz üç işi belirleyin.
Eğer sizin böyle işleriniz olmadığını düşünüyorsanız, o zaman
işinizde özellikle iyi olduğunuz ya da zevk aldığınız kısımları
gözden geçirin; iş aktarmamanızın nedeninin bunlar olduğunu
görebilirsiniz.

133

Amiriniz ya da meslektaşlarınız sizin fazla mesai yapmanız ya
da şirketin kapanış saatinde evinize gitmemeniz gerektiğini
söyleyebilir. Oysa büyük ihtimalle gereken şey fazla mesai yapmak değil,
işinizi iyi planlamaktır.

Pek çok yönetici işini iyi örgütleyemediği için fazla mesai yapar. Bazı
yöneticiler de işlerini aktarmaktan korkarlar, meşgul olmaları gerektiğine
inanırlar.

134

Ekibinizden öncelikle öneriler getiren kısa raporlar ve notlar isteyin.
Rapor verme sistemlerini kolaylaştıracak yolları düşünün.
Amirinize raporlarınızı zamanında verin.

135

Telefonla konuşmadan önce konuşacağınız hususların bir listesini hazırlayın
ve başkalarını da kısa konuşmaya özendirin.

136

Başkanlık ettiğiniz toplantılarda kararlı olun ve insanlara olgunlaşmış
fikirlerle gelmeleri gerektiğini hatırlatın.

137

İş saatleri içinde yolculuk yapacaksanız okuyup yazmak ve düşünmek için
genel ulaşım araçlarını kullanın.

138

Kapınız açık olarak yönetin, ama iş dışı amaçlarla gelen ziyaretçileri de
özendirmeyin. Eğer sizi uygunsuz bir saatte ziyaret etmişlerse bunu
kendilerine söyleyin. İşle ilgili ziyaretçilerin içeri girmelerinin mümkün
olduğu saatlerde kapınızı açık tutun, rahatsız edilmek istemediğinizde
kapatın. İnsanlardan randevu almalarını isteyin veya daha sonra gelmelerini
söyleyin. Açık alanlı bir büroda çalışıyorsanız daha da katı olmalısınız.

139

Kısa süreler için gelen ziyaretçileri fazla rahat ettirmeyin -içeri girerlerken
onlara doğru yürüyün ve oturacak bir yer göstermeyin, kahve ya da sigara
ikram etmeyin.

İş hakkında konuşun, sohbetten kaçınmak için, dolaysız ve
doğrudan sonuca giden "Ee, Jack, Oxford bürosunu neden kasımdan önce
açamayacakmışız?" gibi sorular sorun.

140

Ne kadar meşgul olursanız olun, büronuzu düzenli tutarak iyi
örnek oluşturmalısınız. İşe gelemediğiniz takdirde bir başkası
işinizi kolaylıkla devir alabilmelidir.

141

Hak ettiğiniz tatili tam olarak kullanın ve sağlıklı kalmak için iyice
dinlenin. International Management Group'un kurucusu Mark McCormack her
yılın ocak ayında ajandasında tatil günlerini işaretler -yetenekli insanları
işe aldığı ve mümkün olduğu zamanlar kendilerine iş aktarabildiği için bu
yaşam biçimini sürdürebilmiştir.

Yıllardır tatile zamanları olmadığını söyleyerek böbürlenen
daha az yetenekli yöneticiler sizi etkilemesin.

ŞİRKETİN PARASINI YÖNETMEK

Bir şirketin bütçesini düzenlemekle ile bir evi idare etmek arasında pek
çok benzerlik vardır. Masrafta aşırıya kaçmak çok kolaydır; önemli olan
masrafları akıllıca yapmak ve kendi sınırlarınız içinde yaşamaktır.

142

Önceden kabul edilmiş bütçeler içinde kalın. Yüzde 3 veya
4'lük bir masraf fazlalığı ciddi görünmeyebilir, ama her yönetici bunu
yapacak olursa, bu kar ile zarar arasındaki fark demek olabilir.

143

Artan cironun mutlaka daha büyük kar demek olmadığını
unutmayın. Yüklüce bir sipariş pek o kadar iyi bir haber olmayabilir.
Maliyetleri dikkatle hesaplayın ve karar vermeden önce iyi düşünün -belki de
daha iyi koşullarda bir anlaşma imkanı bulabilirsiniz.

144

Şirket parasını kendi paranız gibi harcayın. Ekibinizi masraflarını
azaltmaları için özendirin, ısıtma, aydınlatma, faks ve telefon
masraflarını azaltın.

Ucuz fiyatlardan yararlanın. Bir şey satın alırken en ucuzunu
(ya da en pahalısını) seçmeyin ve her zaman indirim isteyin.
Bayilerle sıkı pazarlık yapın, tavizler isteyin ve mümkün olan
her durumda vadeli alışveriş yapın.

MADDİ KAYNAKLARI ORGANİZE ETMEK

Şirkete gereken yeni binaları, araçları, teçhizatı ve stokları seçerken de
personel seçimi gibi dikkatle çalışın. Müşterilerinize en iyi hizmeti en ucuz
verebilmeniz bunlara bağlıdır.

145

Elemanlarınızı gerektiği şekilde teçhizatlandırın. Ucuz teçhizat
alarak tasarrufa kalkışmayın. Teçhizatın satın alma, kiralama,
leasing gibi yöntemlerle alınmasının yararlarını araştırın. CASE
şirketi elemanlarına çok iyi bakar ve mükemmel çalışma ortamı
sağlar: onların aydın bir işveren olarak kazandıkları ün, yüksek
nitelikli insanları kendilerine çekmektedir.

İyi çalışma ortamının yüksek maliyeti yüksek motivasyonlu
işgücü ile kendini ödemektedir.

146

Kadronuzu teçhizatı tam olarak kullanacak şekilde eğitin. Siz
ve ekibiniz modern telefon sisteminden tam olarak yararlanıyor musunuz?

147

Koruyucu bakım sayesinde teçhizatınızından en yüksek randımanı sağlayın.
Araçlar ve tüm makineler üretici tavsiyelerine göre bakıma tabi tutulmalıdır
-onların bozulup kırılmalarını asla beklemeyin. Arızaların, israfın ve beceriksizliğin
bedelini müşteriler öder.

SİSTEMLERİ GELİŞTİRMEK

Randımanı artırmanın yollarını sürekli arayın; bu da, hedefleri
sürekli gözden geçirerek sistemleri basitleştirmek demektir.

148

Ekibinizin iyi bir yönetimin önemini anlamasına yardımcı olun.
Herkes kuruluş içinde bilginin nasıl aktığını ve buna neden gerek
duyulduğunu anlamalıdır.

ORGANİZE OLMAK

Yeni teknolojiden tam olarak yararlanın. Eğer uzman değilseniz, size
gerekli olan teçhizat konusunda bağımsız ve uzman bir danışmanlık arayın,
aksi takdirde paranızı boşuna harcamış olursunuz.

149

Ekibinizi yılda bir kere bir araya toplayın ve bölümünüzde kullandığınız
standart belgeleri tek tek gözden geçirin. Yararlı bir katkı sağlamayan
belgeleri ortadan kaldırın.

150

Çalışma alanındaki yerleşimi iş akışına uygun olarak düzenleyin. Evrakların
büroda dolaşımıyla yitirilen zaman genellikle gözardı edilir. İnsanlar
nakliyeci firmanın büro mobilyasını indirdiği yerde oturuyor olmamalıdırlar.

Randımanın işleri doğru olarak yapmak, etkinliğin ise doğru
işler yapmak olduğunu unutmayın. Siz hem randımanlı, hem etkin olmalısınız.
İyi organize olmuş bir yönetici olarak organize olmamış meslektaşlarınız gibi
sürükleneceğiniz yerde, siz çalışmanızı kontrol altında tutabilmelisiniz.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Organize olmak

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç

5 Kontrolü Elde Tutmak

Planlamayı yaptınız ve artık hedefinize ulaşmak için kaynaklarınızı ustaca
organize etmeyi biliyorsunuz. Şimdi sıra çalışmanın kontrol edilmesinde.
Kontrol, her şeyin olması gerektiği gibi olduğunu denetlemek için
performansın izlenmesidir.

Herhangi bir sapmanın ciddi boyutlara ulaşmadan düzeltilmesi için gerekli
doğru bilgilere ihtiyacınız vardır.

151

Performansınızı adım adım ölçmelisiniz. Yirmi yıl önce en başarılı
şirketlerde bile yöneticiler toplantılarda bir ay öncesinin sonuçlarını
tartışırlardı, ancak bugün bu zaman farkı bir şirketi kontrolden çıkarabilecek
kadar uzun sayılmaktadır.

Büyük satıcı şirketlerin merkezleri şimdi bilgisayarları aracılığıyla
ülke çapındaki şubelerinin karlarını saati saatine bilebilmektedirler.

152

Hedeflerinize erişemiyorsanız başkalarını, rakiplerinizi, ekonomiyi, işçi
sendikalarını ya da paranın değişen değerini suçlamayın. Sorumluluğu kabul
edin, sizi tekrar doğru yola sokacak bir planı hazırlayın ve bunu amirinizle
görüşün.

153

Sürekli baskı yaratmayın -bu, hem ekibinizin hem sizin sağlığınızı
bozacaktır. Davranışlarınız zorbaca ya da tehdit edici ise devamsızlığı ve
işçi çıkışını artırırsınız.

İnsanlar sizin ne beklediğinizi bilmelidirler. Sık sık yanlış anlaşılma ya
da belirsizlikler söz konusu olursa, yetenekli insanlar işi terk
edeceklerinden tüm kadronuzla yakın ilişki sürdürmeyi ihmal etmeyin.

154

Kapalı bir kapının ardından yönetmeyin. İş alanını dolaşın ve
her şeyden haberiniz olsun ama ille de sorun bulmaya uğraşmayın. "Herhangi
bir sorun var mı?" diye sormayın. "İşler nasıl?" veya "Her şey yolunda mı?"
konuşmaya başlamak için daha iyi açılış sözleridir. Genelde gereksiz
konuşmaktan kaçının ve insanlara onların düşünmesini istediğiniz belirli
sorular sorun; örneğin, "Bu sabah ne kadar sipariş geldi?" veya "ABC'nin
çeki geldi mi?" gibi.

155

İnsanlarla sadece aksaklıklar olunca konuşmayın ve işler iyi gittiğinde -ki,
bu çoğunlukla böyledir -onlara teşekkür etmeyi unutmayın.

156

Bir şeyden hoşlanmadığınız zaman dürüst olun -barışı korumak için sorunları
gözardı etmeyin; kadronuzun küçük ayrıntılara dikkat etmelerinde ısrarlı olun.
Bu konuda taviz vermeniz doğru bir tutum olmaz.

157

Bağırmayın, küfür etmeyin, sinirlenmeyin. Kontrol, kendini
kontrolle başlar. Siz kibar ve kararlı iseniz ekibiniz de sizin
gibi olacaktır. Onlara iş içinde ve dışında saldırgan davranışların
meydana getirdiği zararları anlatın. Hoşnutsuzluğunuzu hoş
bir şekilde dile getirmeyi öğrenin -sesinizi yükseltmek sizi daha ikna
edici yapmayacaktır.

158

Sorunları çözmek için hızlı ve kararlı bir şekilde, çok acele etmeden
hareket edin. İki kere ölçün, bir kere kesin.

159

Her türlü israfı aza indirin. Maliyetleri kontrol edin, fazla kilometre
yapmış olmak, şehirler arası telefon etmek, özel telefon etmek ve özel
yazışmada bulunmak gibi kötü kullanımları önleyin. Odanın ısısında 2
derecelik bir indirim insanları rahatsız etmez ama büyük bir tasarruf sağlar.

160

Her zaman şirket politikası içinde çalışın. Bir politika hoşunuza
gitmiyorsa onun değiştirilmesi için güçlü gerekçeler hazırlayın;
ama bu arada mevcut politikayı izlemeye devam edin.

161

Amirinize sizin kadronuza talimat vermemesini söyleyin. Amiriniz sizi
aşmakta ısrar ederse kontrolu kaybedersiniz. Karmaşıklığı önlemek için
ekibinize sadece sizin görev verebileceğinizi açıklayın.

162

Başkanlığını yaptığınız toplantılara tam zamanında başlayın.
Hemen işe girişin ve gecikmeleri hoş karşılamayın. Herkesi konuşmaya katarak
tartışmaları belli bir sınır içinde tutun. Toplantı karar tutanaklarını
hemen dağıtın, kimin neyi ne zamana kadar yapmayı kabul ettiğini belirtin,
sonra da yapıldıklarından emin olmak için işleri izleyin.

163

Toplantıları kısa tutmak için saatini yemekten hemen öncesine
denk düşürün, toplantıda yiyecek ve içecek vermeyin, ya da
sandviç getirterek bir iş yemeği olmasını sağlamayın. Günün
sonunda yapılan toplantılar genelde daha kısa olur ama o saatte
insanların en verimli anında olmalarını bekleyemezsiniz.

164

Başka bir müdürün başkanlığını kötü bir şekilde yaptığı toplantılara
katılırsanız bunu kendisine usulünce söyleyin. Bu sizin kendi müdürünüz de
olsa sorunu kendisine başbaşa kaldığınızda anlatın. Kötü yönetilen
toplantılar herkes için zaman israfıdır.

MALİ KONTROL

Para kontrolünü muhasebecinize veya muhasebe bölümüne bırakmayın. Kontrolü
tam olarak elinizde tutmanız için işin mali yönleri hakkında bilgi edinmeye
ihtiyacınız vardır.

165

Şirketin kredi kontrol politikasını sıkı bir şekilde uygulayın. Bir satış,
parası bankaya yatana kadar yapılmış sayılmamalıdır. Vadesi gelmiş
alacaklarınızı canlılıkla izleyin ve ödemeyi geciktirmek isteyen büyük
şirketlerden korkmayın. Sizin paranız onlara değil, size faiz kazandırmalıdır.

166

İdari hesapları idari olmayan kadro ile de konuşarak onların
hem işle ilgilenmelerini hem de masrafları dikkatle kontrol etme gereğini
anlamalarını sağlayın.

167

Ödemelerinizin zamanlamasını kontrol edin ve borçlarınızı gereğinden önce
ödemeyin. Peşin ödeme iskontolarından ancak gerçekten sizin için yararlıysa
faydalanın.

Alınan malların faturalarını dikkatle inceleyin. Nakit parayı
akıllıca yatırın. Ekibinize dikkatli bir bütçe kontrolunun nakit
akışını nasıl geliştirdiğini anlatın.

168

Ekibinize isteklerini kontrol ettiğinizi göstererek masraflarda kötü
kullanımı önleyin. Ayrıntıları sorun ve makbuz isteyin. Arabaların kilometre
kullanımlarını kontrol edin.

Her önünüze gelen kağıdı otomatik olarak imzalamayın -o zaman birinin
yolsuzluk yaptığını sizden önce maliye müfettişi öğrenebilir.

Masraf kuralları herhangi bir yanlış anlaşılmaya imkan vermeyecek kadar
açık olmalıdır.

169

Fiyatlandırma sorumlusu sizseniz aşırı tedbirli olmayın; pazardaki yerinizi
saptayın ve yatırımınızın gerektirdiği değeri almayı hedefleyin. Başarılı
şirketlerin kendi alanlarının en ucuz hizmet veren şirketi olması pek
enderdir.

170

İskonto yapmaktan kaçının. Kardan feragat etmek yerine fiyatı
haklı kılın. Pazarınızda iskonto gelenekleşmişse, fiyatları iskontodan sonra
karlı olacak şekilde düzenleyin.

Ödün vermek zorundaysanız bunu karşılıklı yapın -karşılığında bir şey
isteyin: avans ya da kademeli ödeme gibi.

ELEMANLARIN PERFORMANSI

İnsanlar genellikle bir şirketin en değerli kaynağıdır, ancak bazı
şirketler, sıkı mali kontrolle ve kaliteye verdikleri öneme rağmen, müdür ve
kadrolarının bireysel katkılarını ölçmek için pek bir çaba göstermezler; oysa
bunlar için para ödenmektedir ve tıpkı öteki kaynaklar gibi kendilerine
ödenen bedelin karşılığını vermelidirler. Ekibinizin her üyesinin
performansını sistematik bir şekilde izleyin.

171

Yüksek standartlarda ısrar edin -bundan azını reddedin. "Biz sadece
kusursuz mal üretir ve kusursuz satış sonrası servisi sağlarız" deyimine
uygun olarak sıfır kusur politikasını benimseyin.

Memurlarınız elbette ki yanlış yaparlar, ama siz onlardan yüzde
95'lik bir oran ya da çaba isterseniz alacağınız sadece budur.
Şirketiniz değil yüzde 5, yüzde 1 başarısızlık oranıyla bile ayakta
kalamaz.

Pilotlara ara sıra düşme ya da hemşirelere bebekleri kucaklarından düşürme
izni verilebilir mi?

172

Kadronuzu inisiyatif kullanmaya özendirin. Sorun çözme ve bir
krizde iyi tepki göstermenin terfi için aranan nitelikler olduğunu anlatın
ama insanlar yanlış yaparlarsa kızmayın. Olayı sakinlikle konuşun ve onlara
öğrenmelerinde yardımcı olun.

173

Kadronuzdaki devamsızlığı ve işçi değişimini ölçün ve analiz
edin. Yıllık işçi hareketi oranı, bir yıl içinde işten çıkan insan sayısının
100'le çarpılması ve yıl boyunca var olan ortalama işçi sayısına bölünmesiyle
hesaplanır. Şirketinizden bir yılda 25 kişi çıkıyorsa ve ortalama çalışan
sayısı 200 ise, o zaman işçi hareketi (25/200) çarpı 100 = yüzde 12,5'tur.
İşçi hareketi yüzde 10'un, veya devamsızlık oranı (tatiller dışında) yüzde
3'ün üstündeyse dışardan suçlu aramayın. Bunun nedenlerini şirket içinde,
yönetim biçiminde arayın. İşe gelmeme oranı yüzde 5'se ve bölümünüzde 20
kişiye ihtiyaç varsa, 20 kişinin devamlı çalışmasını sağlamak için 21 kişi
istihdam etmek zorundasınız. Yine de pazartesileri ve cumaları eksik elemanla
çalışmak zorunda kalabilirsiniz. İyi yöneticilerin bölümlerinde, kötü havaya
veya kamu taşıma araçlarına ve hatta grip salgınlarına rağmen işe gelmeme ve
işçi hareketi oranları düşüktür.

Bazı bölümlerde devamsızlık/işçi hareketi özellikle yüksekse,
bu bölümlerdeki işleri daha ilginç ve yarışmacı yapmanın yollarını aramanız
gerekir.

174

İnsanlara kendilerine güvenilmediğini hissettirmeyin. İşleri konusunda
samimi bir ilgi gösterin ve sorular sorun. İnsanları gizlice gözetlemeyin ya
da onları beklenmedik bir anda şaşırtmayın. Göstereceğiniz güvenin yüzde
99,5'u size geri dönecektir, ama saf da olmayın.

Hasta olduğu için gelmeyen personeli aniden evinde ziyaret
etmek ya da telefon ederek sağlık durumunu sormak, önemsiz
şeyler için istenen izinleri reddetmek hiç de hatalı değildir.

175

İşyerinizde dolaşırken "havaya" karşı duyarlı olun. Elemanlarınız mutsuzsa
bunu bilmeniz gerekir. Elemanların arasındaki düşmanlık belirtileri konusunda
uyanık olun.

176

Şirketinizin performans değerlendirme sistemi yoksa amirinize
gidip, sizin kaydettiğiniz ilerlemeleri ayrıntılarıyla konuşmak istediğinizi
söyleyin. Sizi savsaklamasına fırsat vermeyin -bunun sizin için önemli
olduğunu söyleyip birlikte şunları yapmak istediğinizi anlatın:

1. İşinizin kapsamını gözden geçirmek, iş tanımınızı güncelleştirmek ve
işin önem sırasındaki değişmeleri düşünmek.

2. Son altı aydır hedeflerinize ulaşma açısından gerçek performansınızı
ayrıntılarıyla tartışmak.

3. Yönetici becerilerinin her birindeki (bunun için bu kitabın
başlıklarını sıralayabilirsiniz) yeterliğinizi analiz etmek.

4. Gelecek altı ay için ölçülebilir performans hedefleri koymak.

5. Güçlü noktalarınızı artırmak, zayıf yanlarınızı düzeltmek ve
potansiyelinizi geliştirmek için ihtiyacınız olabilecek bilgi
ve becerilere sahip olmanızı sağlayacak bir eğitim planı
çizmek.

Daha sonraki sayfalarda yüzlerce şirket tarafından kullanılan bir
yönetici performansı değerlendirme formu göreceksiniz. Bunu
kendi kullanımınız için dosya kağıdı boyutlarında büyültebilirsiniz.
Karmaşık değerlendirme formları insanın aklını karıştırabilir; burada
verilen formun gücü basitliğinden kaynaklanmaktadır. 10 üstünden not
verilerek ya da karelerin içi işaretlenerek cevaplandırılan okul tipi
testler bu konuda fazla yararlı olmaz. Bizim verdiğimiz formun 3'üncü
aşaması daha fazla araştırmaya olanak tanımaktadır.

Amirinizin bu iş için ikna edilmesi gerektiğini görürseniz sakın
şaşırmayın. Size şu itirazlarda bulunabilir:

"Çok meşgulüm"; "Ama ben seni her gün görüyorum";
"Bizim bu formlara ihtiyacımız yok"; "Onsuz da bugüne kadar
geldik" ve "Ben hoşlanmadığım bir şeyi görürsem sana haber
veririm."

Bu itirazların hiçbiri geçerli değildir. Performansınızın tam
bir değerlendirilmesini isteyin ve günlük konuşmaların yeterli
olmadığında ısrar edin. Stok durumu ve mali işler de günlük
olarak kaydedilir ama yine de belirli aralıklarla daha sıkı bir
kontrole tabi tutulur.

Amirinizin isteksizliğinin gerçek nedeni büyük bir olasılıkla
heyecandan kaynaklandığı için kendisine güvence verin ve bu,
eğer ikiniz için de yeni bir şeyse, bundan ikinizin de ders alacağını
belirtin. Belki ilk birkaç kontrol biraz acemice olur ama, daha sonra ikiniz
de o güne kadar nasıl bunu yapmadan idare ettiğinize şaşırırsınız.

YÖNETİCİ PERFORMANSlNIN DEĞERLENDİRİLMESİ

AMAÇ

Bir şirket ancak her düzeydeki yöneticilerinin idareleri etkiliyse
başarılı olabilir.

Burada verdiğimiz performans (verim ve başarı) değerlendirme testi
yöneticinin sistemli bir şekilde yoklanmasında temel olarak kullanılacak
biçimde geliştirilmiştir. Kişilerin amirleriyle her gün ilişki içinde olması
önemlidir ama yeterli değildir en azından yılda bir ya da ideal olarak altı
ayda bir, bu konuda ayrıntılı bir görüşme yapmak gereklidir.

YÖNTEM

Bunun için aşağıdaki yöntem tavsiye edilir:

1. Brifing (konuyla ilgili bilgi verilmesi)

2. Her iki katılımcının birbirlerinden bağımsız olarak doldurdukları
birer form kopyası. Yorumlar "değerlendirici" tarafından kurşunkalemle
yazılacaktır.

3. Özel olarak başbaşa ve kesintisiz yapılan görüşme.

4. Tamamlanan formun değerlendirenin kıdemli amiri tarafından görülmesi.

5. Takip. Planın uygulanması ve izlenmesi.

1. Aşama: Verilen İşin Kapsamının Gözden Geçirilmesi

Güncelleştirilmiş bir iş tanımı hazırlayın. İşte yapılacak her sorumluluk
değişikliğini, öncelik ve tanım değişikliğini tartışın.

2. Aşama: Son Görüşmede Kabul Edilen Hedeflere Ne Ölçüde
Ulaşıldığının İncelenmesi:

Kabul edilen hedefler - Varılan nokta - Aradaki farkın nedeni

3. Aşama: Yönetici Becerilerinin İncelenmesi

Aşağıdakilerden Neleri Yapabiliyor:

Orgonizasyon: ...elemanları, kadroyu, teçhizatı ve zamanı akıllıca
kullanıyor... hedef tarihleri aşmıyor... sistemleri inceleniyor ve
güncelleştiriyor... mümkün olan yerlerde sorumluluk aktarıyor...
acil durumların üstesinden geliyor... kendi yokluğunda sürekliliği sağlıyor.

Kontrol: ...boğmadan idare ediyor... önemli bilginin kendisine dönüşünü
sağlıyor... yeterli kayıt tutuyor... her astıyla sürekli ilişki
kuruyor... "erken uyarı işaretleri"ni fark ediyor.

Liderlik: ...iyi örnek oluşturuyor... güven ve sadakat duygusu uyandırıyor...
yüksek standartlardan vazgeçmiyor... ekibi ortak bir amaçta uyum içinde
çalıştırıyor... tutarlı/adil davranıyor... hedef belirliyor... ekibini
bilgilendiriyor... ekibini işe bağlı tutuyor.

Planlama: ... uzun vadeli ve gerçekçi planlar yapıyor... gerçekçi
hedefler koyuyor... kısa vadede iyi plan hazırlıyor... ajanda tutuyor...
öncelikleri belirleyebiliyor.

Kodro seçimi: ...özlü iş tanımları ve personel nitelikleri hazırlıyor...
personel seçimini başarıyla yapıyor... işe alınacaklarla ustaca mülakat
yapıyor... doğru kararlar vererek iyi seçim yapıyor... gerektiğinde seçme
testleri uyguluyor... daima referans arıyor.

Performans değerlendirme: ... mantıklı hükümler veriyor... insanların
güçlü yanlarını, zayıflıklarını, güçlüklerini, potansiyelini görebiliyor ve
gereğini yapabiliyor... tüm astlarıyla düzenli performans denetim toplantıları
yapıyor.

Kadronun eğitimi ve geliştirilmesi: ...güncelleştirilmiş şirket/bölüm/kısım
eğitim planı yapıyor... gereken eğitim hedeflerini belirliyor... uygun eğitim
yöntemlerinden yararlanıyor... yapılan eğitimi kaydedip değerlendiriyor...

Karar verme: ...gereken ölçüde düşünmeden karar vermekten kaçınıyor... tüm
gerekli bilgiyi topluyor... uygun olan yerlerde danışıyor... çıkacak sorunları
önceden görebiliyor... ilgili kişilere danışmanlık yapabiliyor.

İletişim: ... kendisini açıkça ifade edebiliyor... gerektiğinde kısa ve
özlü mektup ve not yazabiliyor... dinlemeyi biliyor... telefonu
iyi kullanabiliyor... sonuç alınabilen toplantılar yönetiyor...

Yorumlar: ...

4. Aşama: Bir Sonraki Yarı Yıl İçin Kararlaştırılan Hedefler

Burada verilen hedefler somut olmalı, hedef tarifleri belirlenmelidir.

5. Aşama: Bir Eğitim-Geliştirme Programının Kabulü

Aşama 1-4 yöneticinin eğitim ve geliştirme eksikliklerinin
belirlenmesine yardımcı olacaktır. Belirlenen eksikliklere göre nasıl bir
eğitim planı uygulanması gerektiğini açıklayınız.

177

Yönetici Performansının Değerlendirilmesi testini sayfa 95'te
verilen testle değiştirip bunu personele uygulayın ve sonuçları
değerlendirin.

178

Ekibinizi bir araya toplayıp uygun formları -personel ya da yönetici
formlarını -dağıtın ve çalışma performansını sistematik olarak gözden
geçirmenin amacını ve yararlarını açıklayın. Sizin de aynı formu
kurşunkalemle dolduracağınızı ve bunun toplantıda tartışıldıktan sonra
mürekkepli kalemle yeniden yazılacağını anlatın.

Bu değerlendirmenin yararlı olması için, sizin yönetim biçiminizi de
sorgulayabilecek dürüst bir görüş alışverişi olması gerektiğini ısrarla
anlatın. Onlara her şeyi forma yazabileceklerini söyleyin.

Görüşmeler için kesin saatler belirleyin, bu saatlerde rahatsız edilmemeyi
mutlaka sağlayın ve kesintilere izin vermeyin.

Görüşme yapacağınız kişiyi iyi karşılayarak gerilimi azaltın,
hatta belki bir fincan kahve ikram edin ve beş aşamadan oluşan görüşme
sırasında dürüstlüğe olan ihtiyacı hatırlatın, bu görüşmenin bir fırsat
olduğunu vurgulayın: "Biz aynı ekibin üyeleriyiz. Çalışmamızdaki verim ve
başarımız birbirimize bağlıdır."

1. Verilen İşin Kapsamının Gözden Geçirilmesi

İşin fonksiyonlarını tartışın. İş tanımı belgesi önünüzde olsun
ve işte bir değişiklik, hatta bir öncelik değişimi dahi olsa, tanımı
güncelleştirin. Yeni şeklini daktilo ettirip dağıtın.

2. Kabul Edilen Hedeflere Ulaşılma Derecesinin Tartışılması

Konulan hedefler, ölçülebilir hedefler olduğunda her iki taraf
da amaca ne ölçüde ulaşıldığını bilir. Eğer başarılı olunamamışsa,
başarısızlığın gerçek nedenlerini bulun ve kişinin hatalarını
anlayıp öğrenmesine yardımcı olun.

3. Gerekli Olan Temel Becerilerin İncelenmesi

İşin gerektirdiği önemli becerileri ve kişinin bunları kullanıp
kullanamadığını tartışın. Ne, ne zaman, nasıl, kim, hangi gibi
sözcüklerle başlayan, kişinin kendini anlatımına açık sorular sorarak onun
başarı ve başarısızlıklarından, güçlü ve zayıf yanlarından ve karşılaştığı
güçlüklerden söz etmesini sağlayın. Sonra da konuyu netleştirmek için,
sadece evet/hayır yanıtı gerektiren kendi içine kapalı sorular sorun.

Kişinin sözlerini dikkatle dinleyin. Daha fazla bilgi almak için
onu yönlendirici ve düşündürücü sorular sorun. Yeni sorularınızı, onun
suskunluk anlarından yararlanarak sorun ve konuşmanın yüzde 40'ından
fazlasını siz yapmamaya çalışın.

Kişinin başarılı yönlerinin hakkını verirseniz o kişi eleştiriyi
de kabul edecektir. Fikirlerinizi her zaman somut örneklerle
destekleyin. Sorunlar ve yanlışlar vakit geçirilmeden tartışılmalı,
değerlendirme için biriktirilmemelidir.

3. Aşamadaki her noktaya aynı sırayla ve sadakatle bağlı kalmayın -form
size yardımcı olmak içindir. Özellikle sorunları birbiri ardından
tartışmaktan kaçının. Anlaştığınız hususları yazın ve karşınızdaki kişinin
yazdıklarınızı görmesine izin verin.

4. Yeni Hedefler Üzerinde Anlaşma

Hedefler üzerinde anlaşmaya vardığınızda onları bu bölüme
yazın. Hedeflerin iyi tanımlanmış olması gerektiğini unutmayın. Kalite,
miktar ve maliyet hedefleri ve son tarihler üzerinde anlaşın.

Hedefleri gerçekçi yapın, iyimser bir kişinin görüşünün ılımlılaştırılması
veya kendine daha az güvenen birinin daha hırslı olması için onun teşvik
edilmesi gerekebilir.

ELEMANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ:

3. Aşama: Çalışma Performansının Ayrıntılı İncelenmesi

Aşağıdakilerden neleri yapabiliyor

çalışma kalitesi ve derecesi: ...sürekli yüksek standartlı iş çıkarıyor...
pek az yanlış yapıyor... sıkışık anlarda iyi çalışıyor... yüksek bir çalışma
temposuna sahip.

Bilgi: ...işin her yönü hakkında iyi bilgiye sahip... İşiyle ilişkili
konularda iyi bilgisi var... işe ilişkin dış konuları izliyor.

İnisiyatif: ...kendi inisiyatifiyle çalışmasına güvenilebilir... fazla
denetime gerek göstermiyor... doğru kararlar veriyor...

Orgonizasyon ve planlama yeteneği: ... düzenli çalışıyor... metodik...
öncelikler belirliyor... ileriyi düşünerek güçlükleri önceden hesaplıyor...

Güvenilirlik: ...bir iş ona bırakılabilir... bir şeyin sık sık
hatırlatılmasına gerek olmuyor... "işi sonuna kadar götürüyor"

Davranış: ...dürüst... işleri düzeltme yolları öneriyor... "görevin
ötesinde" çalışmaya hazır... gerektiğinde başkalarına yardıma istekli...
şirketle özdeşleşmiş.

İlişkiler: ...meslektaşlarıyla iyi geçiniyor... anlayışlı... müşterilere
kibar ve etkin davranıyor... işbirliğine hazır...

İletişim becerileri: ...kendini açıkça ifade edebiliyor... dinlemesini
biliyor... kısa mektup/not yazabiliyor... telefonu iyi kullanıyor.

Zaman: ...dakik davranıyor.

Diğer gerekli unsurlar

5. Bir Eğitim Planı Üzerinde Anlaşın

Toplantıda ortaya çıkan eğitim ihtiyaçlarını karşılamak için bir
plan hazırlayın. Otomatik olarak dış eğitimi düşünmeyin -öğrenmenin çoğu
"şirket içinde" yapılabilir, ama bunun doğru dürüst planlanması gereklidir.

İş yerinde ya da dışarda kısa süreli kurslar bilgi ve beceriyi
geliştirmekte yararlı olabilir. İnsanları, kendilerine daha fazla iş
vererek, müşteri ve bayileri ziyaret ettirerek ya da işte görev
değişiklikleri yaparak daha büyük görevlere hazırlayabilirsiniz,
ama terfi vaat etmeyin.

İnsanların kendi gelişmeleri için sorumluluk kabul etmelerini
sağlayın ama sizin onları kontrol etmenizi beklememelerini de
belirtin. Uygun olan durumlarda onları mesleki nitelikler kazandıran
akşam kurslarına veya diğer eğitim süreçlerine katılmaya teşvik edin.

Görüşmenin sonunda tamamlanmış formu bir kere okuyun
ve görüştüğünüz kişiden bunu bir özetlemesini isteyin. Değerlendirmeyi
umutlu olarak bitirin -kişi işine hevesli ve güvenli olarak dönmelidir.

Değerlendirme için zaman sınırı koymayın. Görüşme hedeflere vardığınız
zaman sona erer. Üst düzeydeki insanların değerlendirilmeleri,
sorumluluklarının ve işlerinin daha geniş çaplı olması nedeniyle daha uzun
sürer; ancak rehberliğe ihtiyacı olan alt düzey bir elemanın görüşmesi de
aynı derecede uzun sürebilir.

Performans incelemeleriyle maaşlar arasında bir bağlantı kurulmamalıdır.
İnsanlar kazançlarını etkileyeceğine inandıkları zaman güçlükleri kabul
etmekte isteksiz davranırlar.

Politikanız kişinin aldığı ücreti işe alındığının senesine gözden geçirmek
ise, elemanlarınızı işe girişlerinden üç ay sonra değerlendirerek, daha
sonra da bunu altı ayda bire çıkararak bu sorundan kurtulabilirsiniz. Böylece
yıllık ücret görüşmesi, yapılan performans değerlendirmeleri arası bir tarihe
gelmiş olur. Düzenli bir performans değerlendirmesi yılda iki kere
form doldurmak değildir. Bu, ekibinizin her üyesinin verim ve başarılarını
artırmak için yapılan ortak bir çalışmadır ve onların başarısı aynı zamanda
sizin başarınız olacaktır.

179

Kadronuzu kendi performanslarını izlemeye yönlendirin.

180

Hedeflere doğru ilerlemedeki gelişmeyi görüşmek üzere sık sık
ara toplantılar yapın.

181

İşler aksi gidince, insanları suçlamak yerine nedenleri arayıp sorunu
çözmeye çalışın.

182

Kadronuzu sorunları belirtmekten korkacak duruma getirmeyin. Sinirlenmenizle
ün salmanız o insanların yanlışlıkları büyük çaplı krizlere dönüşene kadar
saklamalarına yol açar. İnsanları size yanıtlar getirmeleri için
yüreklendirin.

183

Beceri İzleme ve Eğitim Şemasını kullanarak ekibin yeteneklerinin güncel
durumunu izleyin. Böylece tatillerde yeterli yedekleme sağlayabilecek ve
önemli görevlerdeki kişiler emekliye ayrıldıklarında yerlerini doldurabilmek
için önceden plan yapabileceksiniz.

MADDİ KAYNAKLAR

Kötü kontrol paraya mal olur. Randımansızlık ve israfın bedelini
müşterileriniz öder ve bu da iş kaybına neden olabilir.

184

Son derece sıkı bir kalite kontrolü uygulayın. Profesyonel alıcı
firmalar ve alıcı devlet kurumları kalite standartları aramaktadırlar.
Bu rekabetten kopmayın. Şirkette kontrol mekanizması kurmaları için üst düzey
yönetimini ikna edin.

Tüm piyasaların müşterileri giderek daha seçici olmaktadırlar. McDonald's
restoranlarında kalite kontrolü çok sıkıdır ve tüm dünyada aynı standartlar
geçerlidir. Aşçılar köfteleri dikkatle çevirmeli; patatesler kızardıktan
yedi dakika sonra satılmadı mı, atılmalı; satış memurları her müşteriye
gülümsemelidirler.

Siz de kadronuzu en baştan böyle standartlara sahip olacak
şekilde eğitin: daha azına razı olmayın. Ve bu standartları her
gün uygulayın. Elemanlarınıza kendi kalite kontrol sorumluluklarını verin
-insanlar yanlışlarını başkalarının düzeltmesini beklerse standartlar düşer.
Müşterilerden servis hakkında yorum isteyin ve onların raporlarını üst
yönetime iletin.

185

Stok kontrolüne ve stok dönüş hızına dikkat edin. Kötü yönetim stok
şişmelerine yol açar ve bu da çok pahalıya mal olur.

186

Tüm stok ve teçhizatı dikkatle izleyin. Sıkı güvenlik önlemleri
yolsuzlukları önler. Yolsuzluk yapanlara karşı sert olun. İşten atma ve
yasal kovuşturmayı ilke haline getirin ama, önce olup biteni kesin olarak
belirlemeniz gerekir. Malzeme kayboluyorsa bunu resmi makamlarla birlikte
belgelemeyi unutmayın.

187

Sizin izniniz olmadan hiçbir şeyin eve götürülemeyeceğini
açıkça anlatın. Basit bir sistem getirin ve cömert olun. İzinsiz
bir şey almanın hırsızlık demek olacağını ve en azından işten
çıkarılma ve mutlaka da yasal kovuşturmayla sonuçlanacağını
herkesin anladığından emin olun.

188

Gelen malı teslim almakla sorumlu kişileri her şeyi kontrol ettikten ve
her malı saydıktan sonra teslim fişini imzalamaları için eğitin.

189

Size mal satan firmalarla (özellikle bir imalat şirketinde çalışıyorsanız),
çok yakın bağlantılar kurun. Satın alınan malların firmanıza akışı tam
gerekli anda elde olacak şekilde ayarlanmalıdır. Nissan fabrikalarına sabah
teslim edilen parçalar o gün monte edilir ve aynı akşam komple arabanın
parçaları olarak satışa hazır olurlar. Böylelikle depo alanları küçük
tutulmuş ve sermaye daha iyi bir yatırıma kaydırılmış olur.

190

Şirketinizin tüm giriş noktalarında sıkı güvenlik önlemleri alın
ve kadronuzu her zaman uyanık olacak biçimde eğitin. Resepsiyon memurları
kimlik soruşturması yapmadan kimseyi içeri bırakmamalıdır. Bazı kuruluşlara
üniforma ya da bir beyaz önlük giymiş kişiler rahatça girip çıkarlar. Her
durumda, çalınabilecek malzemeyi açıkta bırakmayın.

191

Sağlık ve güvenlik kurallarını uygulayın. Bölümünüzdeki kazalardan sorumlu
olduğunuzu ve ihmal nedeniyle cezalandırılabileceğinizi unutmayın.
Ciddi kazalar sadece makinelerde ya da inşaat alanında olmaz. Kırık bir
elektrik prizi veya gevşek yer döşemeleri da can kaybına neden olabilir.
Kadronuzu her zaman dikkatli olacak şekilde eğitin.. Kuralları çiğneyene
karşı sert olun. Dalga geçmeye izin vermeyin. Her yıl pek çok insan kötü
sonuçlanan şakalar nedeniyle ölmektedir.

İHTİYACINIZ OLAN BİLGİ

Bir şirketin bir bölümü o şirketin bir parçası olduğu gibi şirketler de
bir sanayinin parçası, sanayiler ise ülke ekonomisinin bir parçasıdır.
Ülkelerin ekonomileri de uluslararası ilişkiler içindedir.

Bilginizi güncelleştirmek için etkili haber kaynaklarına sahip
olmalısınız.

192

Kendi alanınızdaki ilerlemeleri izlemenizi ve yapılacak planları
güncelleştirmenizi sağlayacak yeterli bilgi toplayın. Piyasa eğilimleri ya
da rakiplerin faaliyetleri hakkında bilgi almak için ticari derneklerinizden
ve diğer dış kaynaklardan yararlanın. Piyasa payınızı ve başlıca
rakiplerinizin piyasa paylarını dikkatle hesaplayın. Topladığınız bilgileri
hemen buna ihtiyacı olan ekip elemanlarınıza iletin.

193

Kadronuzdan zaman zaman bilgiler isteyin. Bir müşteriyi kaybetme
rizikosu olup olmadığını hemen bilmeniz gereklidir. Yıllarca süren
çaba sonunda geliştirilen ilişkilerin bir anda yıkılması hiç istenmeyen
bir durumdur. Müşterilere özen, herkesin sorumluluğu olmalıdır.

194

Gerçekten ihtiyaç duymadığınız bilgiyi istemeyin: bu, daha iyi
kullanılacak zamanın boşa harcanması demektir.

195

Sadece ekibinizi son gelişmeler konusunda bilgilendirmek için
değil, onlardan bilgi toplamak için de düzenli toplantılar yapın.

196

Bölümünüzün bir ilan tahtası ve bunun bir sorumlusu olmalıdır. Eğer
şirket içi duyurular ve bültenler yayınlıyorsanız insanların bunu hevesle
beklemelerini ve gerçekten okumalarını sağlayın. Hatta belki de bunları
müşterilerinize de gönderebilirsiniz. Ancak basılı malzemenin yüz yüze bir
görüşmenin etkisini göstermeyeceğini de asla unutmayın.

197

Gizli bilgilere erişebilen insanlara bu bilgileri güvenle korumamalarının
kendilerinin işine son verilmesi sonucunu doğuracağını açıklayın ve bu
maddeyi iş sözleşmesine koyun.

Başarılı işlerde pek az sır vardır, ancak bazı konular şirkete
özgüdür ve bu açıdan önemli sayılan görevlerde olanlar tümüyle güvenilir
kişiler olmalıdır.

198

Bütün yazışmaları ve fişlemeleri kontrol altında bulundurun,
dosyalamaları güncel olarak yaptırın.

199

Yazışmaları ve raporları imzalamadan önce dikkatle okuyun.
Daha sonra ortaya çıkacak bir yanlışlıkta, zor durumda kalacağınızı
unutmayın.

200

Programlı çalışmasına güvenmediğiniz insanlarla ilişkilerinizde,
karşılıklı anlaştığınız eylemleri mümkünse yazılı olarak belirleyin.

201

Çalışmalarınızın etkinliğini ölçmek için önceden bilinen kilit
oranlardan yararlanın. Hükümlerinizi içgüdüyle vermeyin. Bir
başarı elde etmişseniz bunun nedenini bilmek yararlı olacağından aynı
anda birçok şeyi değiştirmeyin.

202

Elde ettiğiniz bilgileri grafikler ve şemalar üzerinde gösterin -böylece
benzerliklerin daha iyi görünmesi sağlanır. Trendleri hesaplamak ve yanlış
ve anlamsız iniş çıkışları önlemek için yıllık grafikler düzenleyin.

Kontrolü elinizde tutmadıkça etkin bir yönetici olamazsınız.
Her şeyi bilemezsiniz -ama, hızlı ve başarılı hareket edebilmek
için gerekli bilgilere mutlaka sahip olmanız gerekir.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Kontrolü elde tutmak

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç

6 Eğitim ve Geliştirme

Başarılı yöneticiler her elemanlarını sistematik olarak eğitirler
ve bunu sadece onları düşüdüklerinden değil, şirketlerine yararlı olduğu
için yaparlar. Sonuçlar şaşırtıcıdır: eğitilmiş yöneticiler ve elemanlar
eğitim görmemiş rakiplerini kolayca geçerler.

Bir kişinin kendi kendine pratik yapması yeterli değildir. Biri
yanlış bir şey yapıyorsa ve pratiğini gerektiği kadar ilerletirse,
sonunda o işi yanlış yapmayı kusursuz olarak öğrenecektir.

Eğitimi hızlandırılmış deneyim olarak düşünün. Bu yolla
kadronuz başkalarının başarılarından ve yanlışlarından ders
alır; uzun ve güç yollarla öğrenmenin zorluğundan ve maliyetinden
kaçınmış olurlar.

203

Eğitim planınızı şirketinizin ticaret planlarına uygun olarak düzenleyin.
Ticari başarı için: doğru zamanda doğru yerde, doğru bilgi ve beceriye sahip
insanların bulunması gerekir.

204

Ekibinizin her elemanını sistematik bir şekilde geliştirin. Bunu
yapmazsanız, işi ilk bırakanlar en yetenekli olanlar olacaktır.
Kanada'da Varity Corporation'ın (daha önce Massey Ferguson)
başkanı Victor Price şöyle diyor: "Bizim bir halef planlama sürecimiz
vardır: şu işteki adam yarın otobüs altında kalırsa yerine kimi koyarız?
diye sorarız. Eğer yeni elemanın kim olacağı konusunda karar vermek için
yeterli süremiz varsa, örneğin iki yıl sonrası için, bu göreve kimi daha
fazla eğitim vererek yetiştirebiliriz? Ya da eğer süre beş yıl ise göreve
hazırlanacak eleman bir başkası mı olmalıdır?

205

İnsanların deneyimlerini genişletmesi, acil durumlarda kendilerinden
yararlanılabilmesi ve sıkıcı tekdüze işten arada bir kurtulabilmeleri için
kendi işlerinden başka işleri de öğrenmelerine yardımcı olun.

BAŞLANGIÇ VE İLK EĞİTİM

İşe yeni başlayanlar ilk başta yararlı bir katkıda bulunamadıkları
için kendilerini yalnız hissederler, heyecanlı ve huzursuz olurlar: onların
şirketi, bölümünüzü ve işi tanımaları için uygun bir eğitim planı geliştirin.

206

İşe yeni başlayacaklara ilk gün işe başlama saatinden biraz sonra
gelmelerini söyleyin. Onları siz kendiniz karşılayın.

207

Verilecek ilk eğitimin temel konusu, yapılacak işin tanımı olmalıdır.
Hangi bilgi ve becerilerin gerektiğini ve bunların nasıl elde edilebileceğini
anlatın.

208

Yeni gelenin yardım için başvuracağı bir iş arkadaşı seçin. İnsanların,
daha önce çalıştıkları şirketten değil de, sizin şirketinizden söz ederken
"biz" demelerini sağlamaya çalışın. Bu önemli bir kilometre taşıdır ve o
kişinin şimdi kendini sizin ekibinizden saydığını gösterir.

209

Yeni işçileri eğitmek için iş yerinizde çalışanlardan deneyimli
olanları kullanıyorsanız, onları nasıl bir eğitim vermeleri gerektiği
konusunda eğitin. İşte alışılagelen kötü alışkanlıkları yenilere
iletmemelidirler.

210

Şirket içinde yer değiştiren personeli eğitmeyi unutmayın. Bunların
şirketi tanımaları gerekmeyecektir ama, sizin bölümünüzü ve işi tanımaları
gerekir.

Aynı işi yapan başka bir şirketten size gelen birinin de işini
sizin yöntemlerinizle yapmak için eğitilmesi gerekir ve daha
önce öğrenilmiş olanı unutmak güç olabilir. Bu nedenle pek
çok şirket rakiplerinden işçi almayıp kendi işçilerini yetiştirme
politikasını benimsemiştir.

İNSANLAR NASIL ÖĞRENİR?

Bir konserde bir virtüözün performansını seyretmek nasıl bir insana müzik
aleti çalmayı öğretemezse, bir uzmanın yanında oturmak da bir insanı uzman
yapmaz.

211

İnsanlar duyuları aracılığıyla öğrenirler, özellikle de görmek ve
yapmakla; bu nedenle sadece söylemekle yetinmeyin: gösterin ve yaptırtın.

212

İşi yeni öğrenenleri sıkıştırmayın, eğer gerginseler öğrenemezler.
Anlamadıkları şeyler olursa onları kendilerini suçlu ya da budala gibi
hissetmeden soru sormaları için teşvik edin.

213

İşiniz var diye eğitimi aceleye getirmeyin. Eğitimin hızı kişinin
öğrenme yeteneğiyle belirlenir, sizin ne kadar hızlı konuşabildiğinizle
değil. İnsana bir sonraki aşamaya geçmeden öğrendiğini pekiştirme ve uygulama
fırsatı verin.

214

İnsanlara mutlaka öğrenmelerini gerekli kılan bir neden gösterin. Onlara
bu yeni bilgilerin kendilerine nasıl yararlı olacağını anlatın: "Bu yeni
yöntem sana günde en az bir saat kazandıracaktır, Jim..."

215

Beceri ve bilgi ders verilerek öğretilebilir ama davranışlar sadece örnek
olunarak öğrenilir. Bunlar bulaşıcıdır. Kadronuzun istekli, sadık, yardımcı,
dakik ve dürüst olmasını istiyorsanız onlara siz örnek oluşturmalısınız.

EĞİTİM İHTİYAÇLARINI BELİRLEMEK

Eğitimin herkesin performansını iyileştireceğini, gelecekte şirket içinde
boşalacak mevkileri şirket içinde dolduracağınızı ve size gereken personeli,
sizin için rakiplerinizin eğitmeyeceğini unutmayın.

216

Rakiplerinizin önünde gitmek istiyorsanız personelinizi eğitmeniz şarttır.
Alanında lider olan IBM 400.000 kişilik kadrosunu her yıl on günlük eğitimden
geçirmektedir.

İşiniz geliştikçe yeni ürünler, sistemler, politikalar ve pazarlar yeni
eğitim ihtiyaçları doğurur. Eğitimin sonu yoktur. Eğitimsiz ilerleme mümkün
değildir ve gelecekte değişim hızı arttıkça eğitim ihtiyacı da artacaktır.

217

Herkesin performansını gözden geçirin ve güçlü yanlarını pekiştirmek,
zayıf noktalarını güçlendirmek ve verimlerini artırmak için eğitin.
İnsanların eğitimi sıkıcı bir gereksinim ya da bir cezalandırma yolu olarak
değil, heyecan verici bir fırsat olarak görmelerine yardımcı olun.

218

Müşterilerinizi, verdiğiniz servisin düzeyi ve bunun nasıl daha
iyileştirilebileceği konusunda fikirlerini söylemeye çağırın. Müşterilerle
yüz yüze gelen veya telefon ve yazışmayla onlarla ilişki kuran tüm
personelinizi eğitin.

219

Kadronuzun ürünleriniz, sistemleriniz, politikalarınız ve rakipleriniz
hakkında bilgili olmalarını sağlayın. Bu bilgi onların işi için
gerekli olmasa bile, kendilerini her yönüyle işin içinde hissetmelidirler.

EĞİTİMİN PLANLANMASI

Bütün faaliyetler gibi eğitimin de açıkça belirlenmiş hedefleri
olmalıdır. Hiçbir hedefi olmayan eğitim hiçbir yere varmaz.

220

En uygun eğitim yöntemlerini seçin: yönlendirme, eğitim kursları, bir
kişiye uygulanan eğitim veya grup eğitimi, yazışmayla kursa katılma ya da tüm
yöntemlerin karışımı.

221

Hazırlık yapmadan eğitime asla geçmeyin. Eğitimin uygulanmasından çok
planlamasının zaman alacağını bilin. Kişinin deneyimsizliğini ya da deneyim
azlığını gözden uzak bulundurmayın ve sizin şimdi yaptığınız işte uzman olmak
için ne kadar zaman harcadığınızı hatırlayın.

Yapılacak eğitimi (1) aşamalara ayırın, (2) aşamaların başarıyla
geçildiğini gösterecek kilit noktaları belirleyin.

Eğitilen personelin bilinenden bilinmeyene eksiksiz olarak
geçişini sağlayın. Eğitimi ancak kişinin beceri kazandığına emin
olduğunuz zaman gevşetin.

222

Karmaşık konuları, bir dizi eğitim programı içinde zamana yayarak
açıklayıp insana öğrendiğini uygulama fırsatı tanıyın.

223

Bilgi ve beceri, yani öğrencinin bilmesi gereken şeyler ile yapabilmesi
gereken şeyler arasında ayrım yapın. Her eğitim modülünü hem bilgiyi hem de
beceriyi içeren tam bir bütün haline getirin.

EĞİTİM VE GELİŞTİRME

Öğrenmenin nedenini açıklayarak insanların ilgisini uyandıran bir
başlangıçla işe başlayın ve malzemeyi mantık sırası içinde verin.
Önemli noktaları pekiştirmek için konuyu özetleyin ve hedefinize
vardığınızdan emin olmak için bir test yapın.

224

Eğitim için çalışma saatleri içinde zaman ayırın. En iyisi, işlerin
yürütülmesini fazla aksatmayan ve insanların ilgisini sürdüren
kısa süreli düzenli toplantılardır. Mümkün olduğunda bu toplantıları işin
ilk saatlerinde yapın.

226

Çalışma sırasında verilen eğitim -büroda, depoda, satış merkezinde ya da
sokakta- en önemli eğitimdir. Bu, aynı zamanda sizin ekibin başı olarak
rolünüzü vurgular ve beklediğiniz yüksek standartları açıkça ortaya koyar.

Yeni gelenler için yapılan yavaş tempolu eğitimden deneyim kazanıldıkça
daha ince tekniklere geçin. Sizden daha çok bilgili insanların sizi
eğitmesiyle de kendi bilgi ve becerinizi güncelleştirin.

KİŞİLERİN EĞİTİLMESİ

Ekibinizin her elemanının ayrı eğitime ihtiyacı vardır. Bazıları
halen yaptığı işlerde zorluklar çekiyor olabilir, bazıları ise daha
fazla sorumluluk almak için yeni bilgi ve beceriye ihtiyaç duyar
ve bir kısmı da terfi için hazırlanıyor olabilir.

227

Eğitimi öğrencinin hızına uydurun -bu hız onların sadece zeka
düzeyine değil, yaşına da bağlıdır. Öğrenme bir beceridir ve
insanlar, okul çağını izleyen ilk yıllarda, 20 yıl sonrasına kıyasla
daha kolay öğrenirler.

228

Eğitici video programları veya kendi kendini yetiştirme kitapları
insanların kendilerini geliştirmeleri konusunda yarar sağlarlar
ve böylece de onlara ödenen bedelleri kısa zamanda çıkarırlar.
Ancak tek başına çalışan kişiler motivasyonlarını kısa zamanda
kaybedebilecekleri için bu tür eğitimden yararlanan elemanlarınızla
yakın ilişkiyi sürdürmeniz gereklidir.

229

Diğer yöneticilerden sizin ekibinizi eğitmelerini istediğinizde,
onların sizin elemanınızı, kendi çalışmalarının bir parçası olarak
kullanmalarını önlemek için, nasıl bir eğitim istediğinizi tam
olarak açıklamalısınız.

EĞİTİM GRUPLARI

Kimi zaman ekibinizi gruplar halinde eğitmek daha mantıklı
olur.

230

Bir grup insan aynı eğitimden geçecekse onları bir araya getirmek
daha verimli olur -insanlar birlikte öğrenmekten yarar görürler. Grupları
en fazla 12 kişiyle sınırlamalısınız.

Yöneticiler son yıllarda ekiplerinin kendilerini çalışırken görmeleri
için video kayıtlarından yararlanmaktadırlar. Sizin yetkiniz yoksa amirinizi
bir video kamera satın alıp eğitim toplantılarınıza yeni bir boyut eklemesi
için ikna edin. Video kamera ile çekilen eğitim çalışmalarının tekrar
gösterilmesi eğitim açısından çok yararlı olur.

Robert Burns 200 yıl önce şöyle yazmıştı: Ah, keşke bir güç bize
kendimizi; Başkalarının bizi gördüğü gibi görmeyi ihsan etse!

231

Eğitimi sakin, iyi havalandırılmış ve rahat bir ortamda yapın.
Serin hava sıcaktan daha iyidir, ayrıca sigara içilmesine de izin
vermeyin. Oturma gruplarını herkesin görüp duyabileceği biçimde düzenleyin.
En ideali U şeklinde bir düzenlemedir.

232

Herkesle konuşun ve hepsinin katılımını sağlayın. Özellikle yakınınızda
oturanları gözardı etmemeye dikkat edin. İnsanların dikkatlerini konu
üzerinde tutmak için sorular sorun. Sorularınızı tüm gruba yöneltin,
kendilerine düşünecek zaman tanıyın sonra birinden yanıt isteyin. Sorun,
bekleyin ve üstüne atlayın.

Sokrat'ın tekniği insanların yanıtlarını kendilerinin bulacağı sorular
sormaktı ki, bu yanıtları doğrudan vermekten daha etkili bir yöntemdir.

233

Slayd, film, grafik gibi görsel malzeme kullanın. Görsel bilgi
çok daha kolay anlaşılır.

234

İnsanların anlattığınız her şeyi kendilerinin yazmalarını beklemeyin.
Bunun yerine önceden hazırlanmış yazılı malzeme dağıtın. İnsan steno
bilmedikçe anlatılanları not almaya yetişemez.

235

İlgiyi dağıtan davranışlardan ve klişelerden kaçının. Bir arkadaşınızdan
böyle bir şey yapıp yapmadığınızı izlemesini isteyin (ya da, daha iyisi,
eğitim verirken bir video kamerayla görüntünüzü alın) ve sonra da bunlardan
kurtulmaya çalışın.

236

Eğitim toplantısı bir saatten fazla sürecekse gruba kısa bir ara
verin. İnsanlara onları ne zaman beklediğinizi söyleyin: "Beş dakika ara
verelim," değil, "Lütfen saat onu yirmi geçe burada olalım," deyin.

237

Eğitimi belli bir tempoyla sürdürün ama çok çabuk konuşmayın ya da çok
şeyi aynı anda söylemeyin.

238

Ekip üyelerinden ya da diğer yöneticilerden eğitim toplantıları
yapmalarını isteyin, ama daima onlara yapılacak eğitimin amacı üzerinde kesin
bilgiler verin. Konuyu nasıl ele almayı düşündüklerini öğrenin: eğitimin
sizin ve ekibinizin beklediği yüksek standarda sahip olduğundan emin olun.
Diğer yöneticiler bu isteğinizden gurur duyacaklardır ve siz de ekibinize
bölümler arası iyi ilişkinin önemini göstermiş olacaksınız.

POTANSİYELİ GELİŞTİRME

Ekibinizin her elemanının en yüksek potansiyele erişmesine
yardımcı olmak sizin görevinizdir.

239

Çözüm bulma ve liderlik becerilerini geliştirmek ve terfi edebilecek
elemanları belirleyip sınamak için onlara projeler ve ödevler verin.
Ne istenildiğini açıklayın ve sonra karşınızdakinden anladıklarını
özetlemesini isteyin. Daha az deneyimli elemanlara yardımcı olun ve
ilerlemelerini kontrol edin. Bunun için şöyle sorular sorabilirsiniz:
".... nasıl yapmayı düşünüyorsun?", "Ya şu durumda...?", "Eğer şöyle
olursa ne yaparsın?"

240

Başarılı olanların deneyimlerini hızlandırmak için görev değişimleri
yapın. Üst düzeylere yükselecek insanların şirketin pek çok bölümünde
deneyim kazanmaları gerekir.

Japon şirketleri işletme uzmanları değil, genel müdürler yetiştirirler;
onların örneğini izleyin. İnsanlar yeteneklerini kanıtlamak ve kendi
kararlarının sonuçlarını görmek için çeşitli mevkilerde bulunmalıdırlar.
Bu da herhalde 12 ila 18 aydan az olmamalıdır.

241

İlerleme isteği olan insanları kitap okuyarak, akşam kurslarına
veya mektupla öğretim kurslarına, Açık Üniversite kurslarına
katılarak mesleki niteliklerini artırmaları için teşvik edin. Onun
için bir kursun gerekliliğine inanıyorsanız, hiç olmazsa masrafına
katkıda bulunmayı teklif edin.

242

Şirketinizin bir kütüphanesi yoksa kurulmasını önerin. Bu, mesleklerinde
ilerlemek isteyenler için değerli bir kaynak olacaktır.

EĞİTİMİN SINIRLARI

Çalışanların işte aşırı eğitime tabi tutulmaları pek görülmüş bir
şey değilse de, daha fazla eğitimin de karlı bir karşılık getirmediği bir
nokta vardır.

243

Eğitimden mucize beklemeyin. Eğer bir işe uygun olmayan birini
yerleştirmişseniz, daha fazla eğitim vermek sorunu çözmez -siz sadece
yanlışınızın maliyetini artırmış ve sonunda kaçınılmaz olanı ertelemiş
olursunuz. Doğru olan şey o kişiyi hemen o görevden almaktır.

244

Bilgi ve beceri vermeye çalışın, kazandırın, sadece yapmaları
gerekenleri öğretip insanların beynini yıkamaya çalışmayın.
Amacınız ekibinizdeki her elemanının kendi potansiyeline erişmesinde
yardımcı olmak ve şirkete bir yarar sağlamak olmalıdır.

Ayrıca elemanlarınıza kendine güvenli, daha az utangaç ve
daha az bağımlı olmayı da öğretebilirsiniz. İnsanlara kendilerine
inanmalarında ve zararlı eski koşullandırılmaları düzeltmelerinde yardımcı
olmanın sonucunda bu kişilik değişiklikleri de ağır ağır gerçekleşebilir.

EĞİTİMİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Eğitim hiçbir zaman bedava değildir. Çalışma sırasında yapılan
eğitim bile en azından eğitenin ve eğitilenin zamanına mal
olur. Bu nedenle ödenen bu bedelin karşılığının alınıp alınmadığının
ölçülmesi mutlaka gereklidir.

245

Verilen eğitimin yararlarını değerlendirin: istediğiniz başarılmış
mıdır, başarılamamışsa, nedeni nedir? Yapılan diğer masraflar
gibi eğitim bütçenizin de karşılığını almakta ısrarlı olun. İşyeri
içinde ya da işyeri dışında eğitime sokmadan önce insanları bu
konuda bilgilendirin. Hedefler konusunda anlaşın ve kendilerinden bir
eğitim planı hazırlamalarını isteyin. Eğitim sonunda kendilerinden bilgi
alın ve gelişmelerini kontrol edin.

Elemanlarınızı sıkı bir eğitimden geçirin -onlar başarılı olurlarsa siz de
olacaksınız. İş dünyasında bir ekibi yönetmek bir spor takımını yönetmeye
benzer. Eğitime gereken önem verilmeden başarı elde edilemez.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Eğitim ve geliştirme

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarihi - Alınan sonuç

7 Çalışanların Sorunlarını Çözmek

Çalışan insanların sorunları mümkün olduğu kadar çabuk fark
edilmeli ve çözülmelidir. Küçük sorunlar fark edilmediğinde orta çaplı
sorunlara ve bunlar da büyük çaplı krizlere dönüşürler.

Fark edilmeyen sorunlar kendiliğinden yok olmazlar.
Gerektiğinde fikir danışma yolunu seçin. Önemsiz gördüğünüz, önlem almayı
geciktirdiğiniz bir sorun, daha sonra sizi çok zor durumda bırakan bir
sorun haline dönüşebilir. İşler iyi giderken yönetici olmak kolaydır, ama
iyi yöneticiliğin gerçek sınavı bir sorun çıktığında göstereceğiniz davranış
biçimidir.

246

Sorunlarla ilgili erken uyarı belirtilerini mutlaka yakalayın. "İşyerinde
dolaşmak" işin içinde olmanın en iyi yoludur. Bu yolla bazen en küçük
sorunları bile fark edebilirsiniz.

247

Sorunlarla yaşamayı sürdürmeyin. Kaygı hiçbir sonuç getirmez
ve sizi depresyona sürükler. Fikirlerinizi çözüm bulma üzerinde
yoğunlaştırın.

248

Bir sorunun üstesinden gelemiyorsanız amirinize danışın. "İdare etmeye"
kalkışmayın -o zaman durumun daha da kötüleşmesi kaçınılmazdır.

249

Zor durumlarda kolay olanı ya da alışılageleni değil, doğru olanı yapın.

250

Sorumluluğu üzerinizden atmayın. Bölümünüzdeki insanların
sorunları sizin sorunlarınızdır -elemanlarınızı sorunlarını çözmeleri
için personel bölümüne göndermeyin.

251

Şirkete daima bağlı ve sadık kalmakta başkalarına iyi bir örnek
oluşturun. Güçlükler çıktığında şirketi ya da üst düzey yöneticileri
eleştirmeyin.

252

İnsanların işteki sorunları anlatabilmeleri için fırsat yaratın. İnsanlar
bölüm toplantılarında meslektaşlarının arasında kendilerini daha rahat
hissederler, sorun ortaya atıldıktan sonra grubun dikkatini çözüm aramaya
yöneltin.

253

Üst düzey yönetim karşısında ekibinizi gururla temsil edin. Elemanlarınız
çalışma koşulları veya ücret hakkında şikayetlerinde haklıysalar, bunu
amirinize tam olarak yansıtın.

254

Sorunları insanlarla konuşarak çözün. Ustaca yönetilen bir görüşme size
neyin aksadığını ve çözüm yolunu gösterecektir.

Konu, ciddi bir disiplinsizlik sorunu olmadığı sürece, görüşmelerde
otoritenizi göstermeye çalışmayın. İnsanları serbestçe konuşmaya teşvik
ederseniz hem bilmeniz gerekeni öğrenir hem de onların güvenini kazanırsınız.

255

Dinleyin. Bir görüşmenin dörtte üçüncü dinleyerek geçirirseniz
kontrolü kaybetmiş olmazsınız -aksine görüşme başarılı geçmiş demektir. Eğer
siz daha çok konuşacak olursanız, duyduğunuz şeylerin çoğu, zaten bildiğiniz
şeyler olacaktır.

Daha çok: ne, nerede, ne zaman, nasıl ve hangisi? şeklinde
sorularla karşınızdakini konuşturun. Görüştüğünüz kişiyi dinleyin ve onun
kişiliğine uyun. Çekingen kimseler tam olarak yanıt vermek için zamana ve
yüreklendirilmeye ihtiyaç duyarlar.

Çok konuşkan insanları da özetleyerek ve uygun olan yerlerde
evet/hayır yanıtı alacak cevabı kısa sorular sorarak sınırlandırın.

256

Görüşmelerinizi her zaman özel olarak yapın. Başkalarının sizi
duymayacaklarından emin olun. Açık salondaki bir büroda çalışıyorsanız
binadan bile çıkmanız gerekebilir.

257

Hiçbir zaman önyargılı olmayın. Önyargılı olanlar konuyu kavramadan peşin
karar verirler. Oysa sizin disiplin sorunu olarak gördüğünüz bir şey bir iç
sorun olabilir ve kişi sorunun açığa çıkması için rehberliğe ihtiyaç
duyabilir.

YETERSİZ PERFORMANS

Pek çok yönetici için disiplin ceza anlamına gelir.

Sizin açınızdan bu sözcük, kötü performans gösterenlerin
durumlarını düzeltmeleri için kendilerine yardım etmek anlamına gelmelidir.

258

Bir insanın kabul edilebilir bir performans standardına varması
için gereken süre işin mahiyetine, kişinin geçmiş deneylerine
ve almakta olduğu eğitimin kalitesine bağlıdır. Eğer biri çok
ağır ilerleme kaydediyorsa, şirketinize bir bedele mal olan bu
eksikliği araştırmak için kendisiyle bir görüşme yapmanız gerekir.

259

Yeterli gelişme göstermeyen kişiye performansının tatmin edici
olmadığını açıklayın. Daha az kontrol uygulanan bir iş ortamına alışmış biri
sizin standartlarınıza erişmekte güçlük duyabilir.

Eğer bu kişi istenen ve yapması gereken şeyleri anlamıyorsa,
iddialarınızı destekleyen hataları belirlediğinizde bu somut örnekleri
kullanarak ondan beklediklerinizi anlatın.

260

Standartlarınız gerçekçi olmalıdır. Ekibinizde kimse sizin hedeflerinize
erişemiyorsa, bu çok şey beklediğinizden olabilir.

261

Tam olarak dürüst olun tatmin olmadığınız bir şey varsa bunu
açıkça belirtin.

262

Kabul edilemez davranışlar varsa, ortadan konuşmayın, bunları
somut örneklerle belirtin: 17 ve 24 temmuz arasında Paris Hilton'da
yapılan satıcılar toplantısındaki masraflarınız kabul edilen limitin 630
sterlin üstündeydi," deyin; "Bu iş seyahatleri de biraz pahalı olmaya
başladı," demeyin.

263

Kanıtlayamayacağınız suçlamalarda bulunmayın. Böyle yaparsanız siz suçlu
durumuna düşebilirsiniz. Suçlamalarınızın haklılığından emin olun.

264

Öfke değil, düş kırıklığı gösterin. Sakin olmak sinirlenmekten
çok daha etkilidir.

265

Disiplin görüşmeleri verilecek cezayı belirlemek için yapılmaz.
Amacınız (1) kişinin performans ya da davranışının yetersizliğini
nedenlerini araştırmak ve (2) bunların düzeltilmesine yardımcı olmaktır.

266

Görüşmeyi önceden kafanızda planlayın. Çıkabilecek sorunları
önceden düşünüp nasıl çözümleyeceğinize karar verin.

267

Kötü performansın nedenlerini araştırın. Yaşlı insanların yeni
bilgileri ve yeni becerileri edinmesinin daha güç olduğunu
unutmayın. Onların performans grafiklerinin yükselmesi daha
uzun zaman alacağı için kendilerine bu uyumu sağlayacak süreyi tanıyın.

268

Kötü performansın çaba, motivasyon ya da eğitim eksikliklerinden mi, yoksa
her üçünden birden mi kaynaklandığına karar verin. Kişinin performansını
yükseltmek için bir plan üzerinde anlaşın. Ölçülebilir hedefler ve bir tarih
belirleyerek onlara yardımcı olmaya çalışın.

269

Yetenekli insanların bile, kimi zaman yapabilecekleri kadar iş
bulamayınca sorun olduklarını unutmayın. Bunun yanıtı daha
çok sorumluluk veya erişilmesi daha güç hedefler olabilir.

270

Kararlı olun. Kadronuz güçlü bir yöneticileri olduğuna sevinecektir.
Zayıf olursanız başarılı elemanlarınız size olan ilgilerini kaybederler.

271

Adil ve tutarlı olun. Ekibiniz güçlü bir yönetici ister ama bir
zorba istemez. Disiplin konularıyla ilgili görüşmelerden önce
dikkatle hazırlanın. İş tanımlarını ve performans kayıtlarını inceleyin,
konuyu şirket politikasına uygun bir yaklaşımla ele alın. Ancak o zaman bir
insanın daha randımanlı olmasını sağlayabilirsiniz.

272

Sözlü ve yazılı uyarılarda şirket politikasını izleyin. Şirketiniz
sendikalıysa disiplin konusunda sözleşmelerle kabul edilmiş
yöntemlerin dışına çıkmayın.

273

Çok güç bir görüşme ile karşı karşıya kaldığınızda işin kolayını
seçip, görüşmeyi bir başkasına yaptırmayın. Böyle bir görüşmeden önce bir
başka yönetici arkadaşınızla prova yapmanız da yararlı olabilir.

274

Şirketin disiplin politikasını güncel olarak izleyin. Bir sorun çıktığında
ne gibi yetkileriniz olduğunu ve hangi aşamada amirinizi işe karıştıracağınızı
bilmeniz gerekir.

Derhal işten çıkartma ya da tam ücretle işten uzaklaştırma yetkiniz var mı?
Bilmiyorsanız bunu hemen öğrenin.

275

İş yasalarının zaman zaman değiştiğini unutmayın. Mahkemelerin verdikleri
çeşitli içtihat kararları yasaların yorumlarına yeni açılımlar getirmektedir.
Bu nedenle bu konularda son bilgileri veren yayınlara abone olup, değişmeleri
izlemeniz gerekir.

276

Biri bir işi güç bulursa kendisini suçlamayın. Siz, şirketiniz ve
belki müşterileriniz bunun zararını çekiyor da olsa içinizde en
mutsuz olan işinde başarısızlığı yaşayandır. O insanı, belki de
işinden çıkararak kurtarmak sizin elinizdedir.

277

Birini işten çıkartmaktan kaçınarak onun için yeni bir iş yaratmayın.
Teşvik ve eğitim işe yaramazsa, şirketin disiplin prosedürünün bir sonraki
aşamasına geçmelisiniz.

278

Yetersiz bir kişiyi miras almışsanız onu sizin yüksek standardınıza
getirmek için eğitin. Bunda başarısız olsanız da ısrar etmelisiniz, ancak
disiplin kurallarını işletmeye de hazır olun.

Ona, eski standartların artık geçerli olmadığını açıklayın. İş
yasaları yaşamınızı güçleştirmek için çıkarılmamıştır. Eğer adil
ve mantıklıysanız korkacak şeyiniz yok demektir; ancak kuşkulu
olduğunuz durumlarda iş yasalarını kontrol etmeyi unutmayın.

279

Biri size sürekli sorunlar çıkarıyorsa veya işi için gerekli olan potansiyeli
yok görünüyorsa, hemen "Bu adamdan nasıl kurtulurum?" diye düşünmeyin. Ama
birinin o iş için yanlış kişi olduğunu düşünüyorsanız, o kişi mutlaka o
işten ayrılmalıdır. Onu başka bir bölüme göndermek de çözüm değildir: çünkü
aynı insanın başka yerde ihtiyaç duyulacak gizli becerilere sahip olması
çok büyük bir rastlantı olur.

İngiltere'de bir kişi bir iş yerinde 24 ay çalıştıktan sonra haksız ve
yanlış bir nedenle işine son verilmeye karşı yasaların korunmasına girer.
Ama siz bu süreden çok önce onun işe uygun olup olmadığını anlayabilirsiniz.
Onu işe siz aldığınıza göre, işe uygun değilse, onu uygun şekilde işten
çıkarmak da size düşer.

280

Son bir uyarı da işe yaramazsa, işten çıkartma kaçınılmaz olur.

İşten çıkarma görüşmesini kısa tutun. Kararınızın aksini yapmaya ikna
edilmeyin.

Hoş olmayan durumlar veya sıkıntı yaratılmaması için o kişinin derhal iş
yerinden çıkmasını sağlayın.

ŞİKAYETLERİ DİNLEME VE ÇÖZÜMLEME TEKNİĞİ

Ekibinizden biri size iş koşullarından bir şikayetle geldiğinde
bunu konuşmaya hazırlıklı olun. Ustaca sorular ve dikkatli bir
dinlemeyle daha büyük bir sorunun başlangıcını keşfedebilirsiniz. Çoğu
şikayetler iletişimdeki kopukluğun ya da fark edilen haksızlıkların sonucudur.

281

Şirketin iş koşulları prosedürünü iyice öğrenin: bu herkesin iş
sözleşmesine yazılmıştır. Genellikle ilk adım hemen bir üste
başvurmaktır; ama orada bir çözüm elde edemeyen kişinin daha üst düzey
biriyle görüşmeye hakkı olduğunu unutmayın.

282

Kadronuzla yakın ilişkiniz olsun, ama onları fazla zorlamayın.

283

Düzenli olarak bölüm toplantıları yapın ve insanları şikayetlerini dile
getirip gerçekçi çözümler önermeleri için teşvik edin.

Sadece şikayet etmelerine izin vermeyin -aynı zamanda önerileriyle yapıcı
da olmalıdırlar.

284

Kadronuzu mümkün olduğu kadar bilgilendirin. İnsanlar bilgilendirilmeyince
dedikodulara inanırlar ve yanlış anlaşılmalar olabilir.

285

Şikayet görüşmelerinde şikayet eden kişinin derdini tam olarak
anlatmasına izin verin. Sözünü kesecek olursanız fazla bir bilgi
elde edemezsiniz. Ancak duygusal sözlere değil, gerçeklere
dikkat edin. Şikayet görüşmesinde sizin yapmanız gerekenin
yüzde 99'u dinlemektir.

Sabırlı olun. Bir insan öfkeli olsa bile, kendisine konuşma zamanı
tanırsanız sakinleşecektir. Size gelen her eleman şikayetinin ciddiye
alınacağını hissetmelidir.

Bilgi edinmenin yolu sadece soru sormak değildir; susmak
ve dinlemeyi bilmek, karşınızdakinin gözlerini izlemek çok
önemlidir.

286

Durum uygunsa not alın ve tam olarak anladığınızı göstermek
için şikayet konusunu özetleyerek tekrarlayın. Karşısınızdaki kişi
siz herhangi bir eyleme geçmeden, durumu bir kere daha düşünmeye karar
verebilir.

287

Ücreti artırılmaz veya kendisine bazı ayrıcalıklar tanınmazsa sizi
işi bırakmakla tehdit eden kişilerin şantajına asla boyun eğmeyin. Hiç
kimseye özel bir uygulama yapmayacağınızı açıkça belirtin.

288

İş koşullarından şikayet, kişiler arası ilişki bozukluklarını da kapsıyorsa,
doğruları belirlemek için karşı tarafla da konuşun. Bir tek kişinin görüş
açısına dayanan bir karar vermeyin.

289

Acele karar vermeyin -ama mantıksız sayılacak uzun bir süre
ertelemeye de gitmeyin. Tüm gerçekleri toplayın, kararınızı,
belki de kendi amirinize danıştıktan ve değerlendirmeniz ardından bir
gece uyuduktan sonra verin.

290

Karşınızdakilerin hoşuna gitmeyecek kararlar için nedenlerinizi
açıklayın. "Şirket politikası böyle" veya "Ben öyle istedim,"
derseniz ekibinizi kendinize yabancılaştırmış olursunuz.

DANIŞMANLIK

Tutarlı ve yerinde kararlar veren bir yöneticiyseniz ekibinizin ve
meslektaşlarınızın saygısını kazanırsınız ve bunlar işle ilgili olmayan
sorunlarda bile sizin fikrinizi sorarlar.

291

Kişinin sorunlarından söz etmesine yardımcı olun. Çözüme varılmasını
kolaylaştıracak sorular sorun. Görüşme daha önce alınmış kararları
değiştirmese bile konuşmak insanı rahatlatır.

292

Uzman olmadığınız konularda fikir vermeyin. Evlilik ve sağlık
sorunlarında duygusal ve mali sorunlarda yanlış tavsiye vermenin sonuçlarını
bir düşünün! Kişiyi bu konularda uzman olan birini görmeye karar verdirtecek
sorular sorun.

293

İnsanların sırlarına saygılı olun. Sadece izin aldığınız takdirde
konudan başkalarına söz edin.

294

Özel konuları kurcalamayın, ama düzenli çalışma göstermeyenlere karşı
önlemler almaya da hakkınız vardır. Ekibinizden biri sağlık nedeniyle sık sık
işe gelmiyorsa, onun sağlık durumunun işini sürdürmeye uygun olup olmadığını
anlamak için tıbbi bir kontrolden geçmesini sağlayın. Sonuç olumsuza, işten
çıkarmak için nedeniniz var demektir.

295

Birinin çalışma koşullarını geçici olarak değiştiriyorsanız, bunu
ekibin diğer elemanlarına da bildirin. Açıklama yapmanız için
baskı olabilir, ama siz kimsenin sırrına ihanet etmeyin.

296

Başlarında kendilerinden genç yöneticiler bulunan orta yaşlı insanlar
bundan sıkıntı duyabilirler ve çalışma istekleri azalabilir.
Bunların gelecekleri konusunda soru sormaları beklenebilir. Bu
tür insanların terfi edemeyeceklerini düşünüyorsanız, onlara bir
ümit vermeyin. Terfi daha büyük sorumluluklar, daha büyük
sorunlar demektir. Gerçekten istedikleri bu mudur?
Onların ekibe olan katkılarının değerini belirtin, kendilerine
güven verin ama mesleklerinin geleceği konusunda yanlış yönlendirmeyin.

297

Kişisel sorunlar söz konusu olduğunda ilk adımı atmaya hazır
olmalısınız. Elemanlarınızdan birinin bir içki veya uyuşturucu
sorunu olduğunu sanıyorsanız hemen o konuda saldırıya geçmeyin. Önce kişinin
performansını tartışın, yaptığı işin kalitesindeki düşüşün nedenlerini sorun.
Sağlık ve güvenlik kuralları ihlal ediliyorsa ya da kişi şirket
arabasını süren veya tehlikeli olabilecek bir makineyi çalıştıran
biriyse, sağlık kontrolünden geçmesi için ısrar edin. Bu tür sorunlar
karşısında çeşitli şirketlerin çeşitli politikaları olduğundan, siz de kendi
şirketinizin politikasını uygulamalısınız.

298

Bir elemanınızın vücudu veya ağzı kokuyorsa bu sorunu yok
farzetmeniz yanlıştır. O kişiyle özel olarak konuşun. Açık sözlü
ama anlayışlı olun. "Bu konuda konuşmak zorunda kaldığım için
üzgünüm, ama kimi zaman ter kokusu sorunun olduğunu görüyorum. Acaba bunun
nedenini biliyor musun?" diye sorun.

Hemen kişinin temizliğine dikkat etmediğini düşünmeyin. Kişi
duygusal açıdan çok gergin olabilir veya hormonal sorunları
olabilir. Ağız kokusu bir diet sorunundan da kaynaklanabilir.
Nedeni ne olursa olsun, bir çözüm aramak için birlikte uğraşın.
Zayıf olup sorundan kaçınmayın. İmalarda bulunmak, odada kolonya şişeleri
bırakmak ya da kişiyle konuşmasını bir başkasından istemek hoş davranışlar
değildir.

Sorunlarla uğraşmak güç ve sıkıntılı olabilir, ama bu sizin işinizin bir
parçasıdır. Biri sizden yardım istemeye gelince konuyu asla "kendine çeki
düzen vermen gerekir" diyerek geçiştirmeyin (böyle yaparsanız onu daha da
mutsuz edersiniz). Bunun yerine ona gerçekten yardımcı olmaya çalışın.
Sorunları gözardı ederseniz bunlar daha da kötüleşeceklerdir. Onları
çözümlerseniz ekibinizin ve amirlerinizin saygısını kazanırsınız.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Çalışanların sorunlarını çözmek

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç

8 Karar Vermek

Karar vermek dikkatle düşünmeyi gerektirir, ancak birden fazla
düşünme türü vardır. Bir tek "doğru" çözümün olduğu durumlarda, sadece
çözüme yönelen eleyici bir düşünme tarzına; yeni fikirler üretilmesi beklenen
durumlarda ise bilinen çözümler dışındaki fikirleri de gündeme getiren
yaratıcı düşünce tarzına ihtiyaç duyulur.

299

Karar verme yetkinizi bilin. Bundan emin değilseniz, amirinize
gidip size tanınan sınırları öğrenin. Kimseye danışmadan kaç
para harcamanıza izin var -50 sterlin mi, 100 mü, 5000 mi?
İskonto yapmak, prim vaat etmek gibi yetkileriniz var mı?
Varsa ne kadar? İşe eleman alabiliyor ya da çalışanların işlerine
son verebiliyor musunuz? Bu konularda yetkilerinizin ne olduğunu tam
olarak bilmelisiniz.

300

Sizin vermeniz gereken kararları amirinizin vermesini istemeyin. Karar
vermede güçlük çekiyorsanız; seçeneklerinizi sıralayıp birini seçin ve sonra
bunu ekibinizle tartışın. Bu yaklaşımı elemanlarınıza iletin ve onları da
kendi kendilerine karar verecek şekilde eğitin.

301

Seçeneklerinizi birbirlerine karşıt görüşler olarak düşünmeyin -bunların
birbirlerinin tam tersi ve bağdaşmaz olmaları çok enderdir. Seçeneklerin
birbiriyle uzlaştırılması da iyi bir çözüm olabilir. En başarılı
satıcılarınızdan ikisi bir tanıtımı üstlenmek istiyorlarsa ve ikisinin de
farklı nitelikleri varsa, neden ikisini de gönderip müşteri üzerinde güçlü
bir etki yaratmıyorsunuz?

302

Bir karar vermeden önce mümkün olan tüm bilgileri toplayın.
Kararınızı duygularınıza değil, gerçeklere dayandırarak verin.

303

Sorundan uzaklaşın ve onu dikkatle inceleyin. İki tren aynı anda hareket
ediyorlar: A treni Penzance'tan Londra'ya saatte 60 km. hızla, B treni
Londra'dan Penzance'a saatte 40 mille yola çıkıyorlar. Trenler karşılaşmadan
bir saat önce birbirlerinden ne kadar uzaklıkta olacaklardır? 100 mil. A
treni saatte 60, B treni 40 mil yol almış olacaktır. Mantıklı düşünce bize
yanıtı bulduracaktır.

Farklı insanların farklı yetenekleri vardır: kiminin rakamlarla,
kiminin sözcüklerle arası iyidir, bazıları makineler konusunda
beceriklidirler, diğerleri kavramlar konusunda. Bir karara varmadan önce
ekibinizin becerilerinden yararlanın.

304

Şirket politikasından asla sapmayın, ama bunun yanlış olduğuna
inanıyorsanız, düşüncelerinizi özel bir toplantıda amirinize
anlatın. Kötü bir sistem, "Bu şirket politikasıdır" veya "Hep öyle
yapılagelmiştir," diye düşünülerek sürdürülemez.

Başarılı şirketlerin yerleşmiş fikirlerin doğru oldukları gibi bir
saplantısı yoktur. Yenilikler ve buluşlar çoğunlukla sorunlara
farklı bakışların sonucu olarak ortaya çıkarlar.

305

Amirlerinizin bir kararından hoşlanmamışsanız bunu yöneticinizle sakin bir
şekilde görüşün. Hala tatmin olmamışsanız üç seçeneğiniz vardır: kararı kabul
edip tam desteğinizi vermek; konuyu daha yüksek bir yetkiliye götürmek, veya
istifa etmek.

Kararı istemeye istemeye kabul edip, ekibinizin önünde eleştirmeyin. Siz
şirket içinde huzursuzluk çıkarmak ya da çalışanların kafasını karıştırmak
için para almıyorsunuz. Ve hoşa gitmeyen kararları eleştirerek sadakat
kazanamazsınız.

306

Kaygılanmanın hiçbir bir yararı yoktur. Olayları ayrıntılarıyla
düşünün ve gerektiğinde yardım istemekten çekinmeyin.

307

Elemanlarınızdan biri ayrıcalıklı bir davranış istiyorsa bunu kabul
etmeden önce iyice düşünün. Sekreterinize uzun tatiller verip başkalarının
isteklerini geri çevirirseniz, bu tutarlı bir iş olmaz. İsteklerini geri
çevirdiğiniz kişiler kırgınlık hissedeceklerdir.

308

Vereceğiniz bir ödünün ilerde alışılmış bir hak haline dönüşmesini
istemiyorsanız ödünü verirken bunu açıkça belirtin. İşler gevşek olduğu için
iki cuma akşamı personelinize erkenden eve gitme izni vermişseniz, bu ertesi
hafta da erken gitme hakkına sahip oldukları anlamına gelmez.

DANIŞMA VE KARARLARA KATILIM

Başkalarının deneylerinden yararlanmadan karar veren yöneticiler çok
değerli bir fırsatı kaçırıyor olabilirler ve böyle bir kendini beğenmişlikle
karşılaştıkları için kırılan zeki personelin direnişine yol açabilirler.

309

İşte ve dışarda, özellikle daha deneyimli yöneticilerin öğütlerine her
zaman kulak verin. Onların deneyimlerinden ders alın.

310

Herkesin görüşünü dikkatle dinleyin. İnsanların genç oldukları
ya da şirkete yeni geldikleri için yanlış düşüneceklerini öngörmeyin. Onlar
olayları sizin artık göremediğiniz netlikle görebiliyor olabilirler.
Sumitomo, Fort Dunlop'u devraldığında Japon yönetimi işçilerden tasarruf
getirecek fikirler istemişti. Küçük bir memur dev fabrikadaki iki fluoresan
lambadan birinin yakılmamasını önererek şirkete yılda 100.000 sterlinlik
bir enerji tasarrufu sağladı; ve işçi böyle bir tasarrufun yararını yıllardır
düşünmekteydi.

311

Ekibinizin ve iş arkadaşlarınızın özel uzmanlık bilgilerinden yararlanın.
İnsanların değişik pazarlardaki ve değişik ülkelerdeki deneyimlerinden
yararlanarak kendi seçeneklerinizi çoğaltın.

312

Mümkün olduğunca başkalarına danışın ve fikirlerini gözönünde bulundurun,
ancak şirketinizin bir demokrasi platformu olmadığını da unutmayın.
Kararlarını oylamayla veren bir yönetici, sorumluluğundan fieragat etmiş
demektir. Ekibinizin deneyimlerinden yararlanın ve onlardan fikirlerini
söylemelerini isteyin. Onları dinleyin ama yönetici olarak son karar sizin
olmalıdır. Onların görüşlerini kabul etmeseniz bile, dinlenildiklerini
bilmelidirler. Ekibinizden katkı bekliyorsanız, çevrenize işin yapımına
katılmak isteyenleri toplayın, ne yapmaları gerektiğinin kendilerine
söylenmesini tercih edenleri değil. Ekibinizin çalışma stili de sizinki gibi
olmalıdır. Yöneticilerinin tarzından hoşlanmayan insanlar işlerinden
ayrılırlar. Yeni elemanlar sizden daha doğrudan bir yaklaşım beklerler.
Onlara yardımcı olma tarzınızı onlara işe alışma sürecini de dikkate alarak
düzenlemelisiniz. Ekibiniz sizden tutarlı davranış bekler, ancak acil bir
durumda veya bilgi açıklamayacağınız bir durumda onlardan bir şey istemek
değil, bir şeyi yapmalarını emretmek zorunda kalacaksınız: binada yangın
başlamışsa, kişilere yangın provası konusundaki fikirlerini sormazsınız.

Kararlarını demokratik bir biçimde alan yöneticiler pek az güven yaratırlar.
Kooperatifler bile demokratik değildir. Bunlarda karar verme sürecine herkes
katılır ama son sorumluluk yöneticilerindir.

Bir Noel partisinin yapılacağı yer ya da bir dinlenme odasının dekorasyonu
konusunda çoğunluğun kararına uyulabilir ama bir yönetici işlerini çoğunluk
kararı ile yürütemez. Herkesin en çok beğendiği görüşler her zaman, özellikle
güç durumlarda, şirket için en iyisi değildir. Herkes, emrinde çalışmaktan
gurur duyacağı güçlü bir yönetici ister.

313

Karar verirken asla insanları aldatmayın. Hem danışıp hem insanların
görüşlerini gözardı etmeyin; oyla alınan kararları, farklı yorumlarla kötüye
kullanmayın: aksi takdirde size bir daha asla güvenilmeyecektir.

314

Sizin kararınızla etkilenecek olan insanlarla konuşun. İnsanlar
kararları ikna edici konuşmalarla kabul ederler, zorlamayla değil.
Kararınızın mantığını açıklayın ve karşı önerileri dikkatle dinleyin.
Kararınızı güçlü bir şekilde savunun, ancak yeni kanıtlarla ikna olduğunuz
takdirde değiştirin. Güçlü olun ama katı olmayın.

315

Karar vermede örnek olun. Nasıl danışılanacağını, fikirlerin nasıl kabul
ettirileceğini gösterin ve ekibinizin kendi işleri konusunda kendilerinin
karar vermelerine izin verin.

316

Size en uygun olan bir stil geliştirin. Stiliniz bir ölçüde
kişiliğinizin etkisi altında olacaktır. Ama hükümran bir kişiliğiniz varsa
danışmaya daha açık olmaya gayret edebilirsiniz; çekingenseniz daha hamleci
bir yaklaşım geliştirebilir ve gerektiği zamanlarda "emredebilirsiniz." Bu
değişimi belirli bir zaman süresine yayın: bir gece içinde olacak bir değişim
şoka neden olacaktır.

317

Şirket prosedür kitapçıklarında her şey yazılı değildir. Elemanlarınızın
karar verme özgürlüğüne ihtiyaçları vardır, ancak bunlar belirli sınırlar
içinde olmalıdır. Şirket için iş tanımlarına ihtiyacınız vardır, ancak bunlar
insanları boğacak, inisiyatifi öldürecek kadar ayrıntılı olmamalıdır. Var
olan yöntemlerin neden izlenmesi gerektiğini açıklayın, ancak insanlar bir
makine parçası haline getirilmemelidir.

318

Kararları mümkün olduğu kadar alt düzeyde aldırın -ama sorumlusunun
kendiniz olacağını da unutmayın.

319

İnsanlar yeteneklerini ortaya koydukça onların karar verme yetkilerini
artırın.

KARAR VERMEDE ZAMANLAMA

Geç kalmış doğru kararın erken verilmiş bir yanlış karardan farkı yoktur.

320

İnsanlar ve olaylar hakkında, düşünmeden hemen kararlar vermeyin.
Görünüşe dayanan izlenimler veya bir çırpıda oluşturulan fikirler tümüyle
yanlış, hatta zarar verici olabilir.

321

Karar vermekte acele davranmayın. Bazı şirketler yeni ürünleri
piyasaya ilk olarak kendileri sunmak isterler, diğerleri ise ilk
çıkan ürünlerde yapılmış olabilecek yanlışları ararlar. Öncelik kazanmak
için bile bile yanlış ürünü çıkarmayın ama çok da geride kalmayın. Bilgi
toplayın, rakiplerinizi yakından izleyin: şirket araştırmaları yapın onların
adres defterlerine girmeye çalışın.

Bir rakibiniz ileri atılmışsa bir liste düzenleyin, onların müşterilerini
nasıl memnun ettiklerini öğrenin ve sonra bu avantajlarını azaltın.
Rakiplerle konuşun. Düşmanlık duymaya gerek yoktur. Açıkladığınızdan daha
çok şey öğrenecekseniz ve onlara sır vermeyecekseniz rakiplerle neden
konuşmayacaksınız ki?

322

Televizyonda veya filmlerde anında karar veren hayali yöneticiler sizi
etkilemesin. Başarılı yöneticiler onlar gibi davranmazlar.
Bir petrol şirketi satın almak ya da bir müdürü kovmak ani alınacak bir
karar değildir -bu dinamik bir yönetim değil sadece bir hayaldir. Önemli
kararlar haftalar, hatta aylar süren planlama ve hesaplamalar sonunda
alınırlar.

KARARLARIN VERİLMESİ

1000 kişiden yöneticilerinde aradıkları en önemli niteliklerin listesini
yapmaları istendiğinde, listelerin yüzde 80'inden fazlasında "kararlılık"
yer almıştır.

323

Eğer iki seçeneğiniz varsa, her birinin lehinde ve aleyhindeki
noktaları sıralamak yararlı olur. Kararı nasıl etkileyeceklerine
göre 1'den 10'a kadar puan verebilirsiniz. "Malzeme çaldığı
için D..'i kovacağım: 10", "Saldırgan olabileceği için D..'i kovamam:1 ". Her
seçeneğin toplamlarını karşılaştırarak dengeli bir karar verin. Sistem açık
seçik ve mantıklıdır, ama sadece bir "karşılaştırma" durumunda geçerlidir.

324

Her şeyi yapmanın en iyi yöntemini arayın. Bir şeyin daima belirli bir
şekilde yapılmış olması bunun en iyi yol olduğu anlamına gelmez -ekibinizi
toplayıp randımanı ve etkinliği nasıl artıracağınızı gözden geçirin.

Bir üretim problemi: 15 halkalık bir zinciri tamamlamak için
her biri 3 halkalık 5 zinciri birleştirmek zorundasınız; halkayı
açmak 2 peni, kapatmak 1 peniye mal olmaktadır. İlk akla gelen yöntem
12 peniye mal olur, ama bu 9 peniye de yapılabilir. Nasıl?

325

Çok başarılı iş adamlarının tümü riskleri göze alan kişilerdir.
Eğer çok tedbirli bir üst düzey yöneticisi iseniz yanınızda çalışmak sıkıcı
olacak ve çalışan için fazla bir başarı vaat etmeyecektir. Her şeyi
hesaplayın, gerçekleri araştırın ve şirketin bir başarı şansı varsa riski
göze alın.

Pek çok büyük şirket çeşitli pazarlara girmişlerdir -kimi girişimler kar
getirir, kimileri ise gelecek için deneyim kazandırır. Riske atılmak kumar
oynamaya benzer! İradenizle, size verilen limitlerin dışına çıkmadığınız
takdirde riskler mesleğinize bir zarar vermeyecektir.

KARARLARIN UYGULANMASI

Karar vermek sadece başlangıçtır. Genellikle daha önemli olan
onu uygulamaktır.

326

Kararları uygulamak için gerçekçi bir zamanlama yapın. Müdürlerin
verdikleri stratejik kararların gerçekleşmesi için genellikle yıllar geçer.
Kısa vadede sonuç alınan kararları alt düzey yöneticiler verir.

327

Karar verince bunu sonuna kadar izleyin. İyi karar veren bazı
kişiler, elemanlarına neler yapmaları gerektiğini tam olarak anlatmadıkları
için kararlarından bir sonuç alamazlar.

328

Elemanlarınız "neden?" diye sorarlarsa şaşırmayın ve kızmayın.
Özellikle gençler meraklı olurlar. Kararlarınızı gecikmeden açıklayın ve
sorulara yanıt verin. İnsanların değişime direnmeleri doğaldır, bu nedenle
onların kararları benimsemelerine yardımcı olun. Çalışmalarının nasıl
gelişeceğini ve şimdilik içinde bulunulan zor şartların nasıl düzeleceğini
anlatarak ekibinizin korkularını giderin.

KARAR VERME YETENEĞİNİZİ NASIL GELİŞTİRİRSİNİZ?

Terfi ettikçe daha çok karar vermek zorunda kalacaksınız. Kimse her zaman
doğru karar veremez, ama başarı oranınızı yüzde 80-90'a çıkarırsanız
becerikli bir yönetici olmayı aştınız ve üstün başarılı olma yönünde
ilerliyorsunuz demektir.

329

Becerilerinizi geliştirmek için yaratıcılık konusunda kitaplar okuyun.
J. Geoffrey Rawlinson'un Creative Thinking and Brainstorming'i iyi bir
başlangıç kitabı olabilir.

330

Amirinize "kalite tartışmaları" (quality circles) toplantısı önerin.
Bu, ürünleri ve sistemleri geliştirme yollarını düşünmek için insanları
düzenli olarak bir araya getiren başarılı bir Japon tekniğidir. Bu
toplantılardan yararlı sonuçlar alabilmek için, başlangıçta bir uzmanın
yardımını sağlamak mantıklı olur.

331

Elemanlarınızın hatalı kararlarından ders almalarını sağlayın.
Eğitin ve yüreklendirin, eleştirip suçlamayın.

332

Yanlış bir karar verdiğinizde yanlışınızı kabul edin, düzeltin ve
bu deneyimden ders alın.

Pek çok karar yanlış olduğundan değil, onu veren insanın
kararına yeterli derecede bağlı olmamasından dolayı başarısızlıkla
sonuçlanır. Kararlarınızı azimle desteklerseniz onların başarısına büyük
katkıda bulunmuş olursunuz.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Karar vermek

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınana sonuç

9 Yetki Devretmek

İnsan yöneticiliğinin en önemli becerileri doğru insanları seçmek, onları
çok iyi eğitmek, mümkün olduğu kadar çok iş aktarmak, yetki devretmektir.

Ekonomiyle ilgili gazete sayfalarını (hatta siyaset ve sporla ilgili
sayfaları) okurken başarılı her üst düzey yöneticisinin bu sonuca,
başkalarının performanslarının da katkısıyla ulaştığını hatırlayın.

Eğer kimsenin sizin kadar mükemmel olamayacağını ve bu
nedenle her işi kendiniz yapmanız gerektiğini düşünüyorsanız,
başarılı bir yönetici olmayı unutun ve yaşamınızın geri kalan
bölümünü başka yöneticilerin zirveye doğru tırmanmalarında
onlara yardımcı olacak değerli bir ast olarak harcamaya hazırlanın.

Ancak usta bir iş aktarıcı, yetki verici olursanız başarılı bir
yönetici olursunuz. Bütün diğer beceriler gibi yetki vermek de
karmaşık değildir -çok basit bazı kuralları vardır. Bunlardan
pek çoğunu bu kitapta gördünüz. Şimdi burada hepsi bir araya getiriliyor.
Onları öğrenin ve uygulayın.

333

İşinizde aşırı saatler çalışmakla ya da yıllık tatilinizi hiçbir zaman
tam olarak kullanmamakla gurur duymayın. Tabii ki "Saat dokuzdan beşe kadar"
davranışıyla sanayinin kaptanlarından olamayacağınız kesindir, ama haftada
80 saat çalışıyor olmakla da övünmeyin.

Meslekle ev arasındaki doğru dengeyi bulmak kişilere özgü
bir konudur. Bu dengeyi bazıları bulur, ama çoğu insan bulamaz.
İşindeki baskılar nedeniyle dört yaşındaki kızını üç haftadır
uyanık göremeyen bir ilaç şirketinin genç müdürü haftada 18
saat tasarruf edecek yollar bulmuştu. Kendisi şimdi daha iyi bir
eş, daha iyi bir baba ve daha iyi bir şirket müdürüdür.

334

İş akışını artırmak ve işteki stresi azaltmak için yetki devredin.
Çok seyrek olması gereken acil durumlarda kendiniz araya girmeye hazır olun.

335

Elemanlarınız işlerini sizin yapacağınızdan daha iyi yaptıkları
için memnunluk duyun. Kişilerin yeteneklerinin herkesin yararına olmasını
sağlayın.

336

İşten ayrılma oranının fazla olmasının en önemli nedenlerinden biri verilen
işin az olmasıdır. Daima yapılacak işler olmalı ve ekibiniz boş
bırakılmamalıdır. Yetki devretmeyi başardığınız zaman bundan herkes
yararlanır:

Siz bundan aslında yapmanız gereken şeyi yapacak zamanı
bulacağınız ve meslek geleceğinizi geliştireceğiniz için yararlanırsınız.

Ekibiniz bundan, işleri daha ilginç ve iddialı olacağı için yararlanır.

Şirketiniz bundan, siz ve ekibinizden daha fazla değer elde
edeceği için yararlanır.

Müşterileriniz bundan, daha mükemmel bir şirketin hizmetine kavuşacakları
için yararlanır.

Aileniz bundan sizi daha çok görebileceği için yararlanır.

Bu işte kaybeden yoktur.

337

Eğer aktarmış olduğunuz görevlerde aksaklıklarla karşılaşılırsa
sorumlu yine sizsiniz. Bu da yetkiyi vermekte dikkatli olmak gerektiği
anlamına gelir, yetki vermekten kaçınmak anlamına gelmez.

338

Ekibinizin işleri yukarı doğru aktarmalarına izin vermeyin. İnsanlar size
bir sorun getirdiklerinde yanıtlarını da getirmelidirler. Konuyu iyice
düşündüklerine, eldeki bütün seçenekleri incelediklerine ve en iyi kararı
verdiklerine sizi inandırmalıdırlar.

Dinlemekten mutlu olacağınızı ancak insanların kendi vermeleri gereken
kararları kendilerinin vermelerini istediğinizi açıkça belirtin.

339

İş kapsamını genişletirken, ekibinizin elemanlarının iş tanımlarını da
güncelleştirmeniz gerekir. Ekibinizin her elemanı yapabildikleri kadar çok
işi üstlenmeli ve daha fazlasını yapmak için de eğitilmelidirler.
Sorumluluğu aşağıya doğru geçirirken, sorumluluk değişikliklerini bilmeleri
gereken kişileri de durumdan haberdar etmeyi unutmayın.

340

Altınızdaki yöneticilere işin mümkün olan en alt düzeydeki kişiler
tarafından yapılmasını beklediğinizi açıklayın. Bu yöneticilerden, sizin
onlara aktardığınız işleri mutlaka kendilerinin yapmalarını beklemeyin.

HANGİ YETKİ, NE ZAMAN DEVREDİLMELİDİR?

Daha çok iş dağıtmak ihtiyacını kabul ettiğinizde mesleğinizde
önemli bir adım atmış olacaksınız. Ancak aktaracağınız işler,
aktarılması doğru olan işler olmalıdır.

341

Mümkün olduğu kadar çok yetki devredin. Ancak bunun ölçüsü sizin
kuruluştaki düzeyinize bağlı olacaktır. Eğer bir üst düzey yöneticisi iseniz
zamanınızın yüzde biri bir şey yaparak ve yüzde 99'u yöneterek: yani
planlayarak, organize ederek, kontrol edip liderlik sağlayarak harcanmalıdır.
Üst düzey yöneticiden sonra ilk sırada gelen bir yöneticinin zamanı ise yüzde
60 iş yapmak ve yüzde 40 yönetmekle geçmelidir.

342

Yetki devretmeyi istisna durumlarda yapılan bir uygulama olarak değil,
daima yapılması gereken bir uygulama olarak kabul edin. Organizasyon içinde
size yukardan iş gelirse düşüneceğiniz ilk şey, bu işi devretmemek için bir
neden olup olmadığı; ikincisi de bu yetkinin kime verileceğidir.

Ancak şunları başkasına aktarmayın:

Şirket politikasına göre sizin yapmanız gereken şeyler -belki harcama
yetkisi vermek ve anahtar sahibi olmak gibi şeyler.
Personel konuları -hemen altınızdaki astlarınızı seçmek, değerlendirmek,
disipline etmek, şikayetleriyle ilgilenmek.

Özel konular -ancak organizasyonunuzda pek az özel konu ya da sır olmalıdır.

343

Siz şirketten uzaklaşacağınız zaman kimin neden sorumlu olduğunu açıkça
belirterek sürekliliği sağlayın. Diğerlerini de sizin sorumluluğunuzu
kimlerin alacağı konusunda bilgilendirin.

KİME YETKİ DEVREDİLMELİDİR?

Elemanlarınızın çeşitli meziyetleri ve eğilimleri vardır. Hepsinin
gerektiğinde daha fazla katkı sağlama potansiyeli bulunur.

344

Sadece en yakın astlarınıza yetki devredin ve üstünüzdeki yöneticiden,
ekibiniz elemanlarına doğrudan yetki devretmemesini söyleyin.

345

Bir gruba değil, sadece bir kişiye yetki devredin. Bir işten bir
grup sorumlu tutulduğunda bir problem çıktığı zaman bunun sorumlusunu bulmak
hemen hemen olanaksızdır.

346

Sadece başarılı görülenlere iş aktarmayın. İnsanları yanlış değerlendirmeyin
-ne kadar sorumluluk üstlenebileceklerini bilmek için ekibinizin her üyesine
yakın olun.

Bazı yetenekli ve hırslı insanlar doğuştan çekingendirler -bunların potansiyelini
fark edin ve yeteneklerini başka yerlerde göstermek üzere sizden
ayrılmalarını önleyin. Kadınların yönetimde halen az sayıda olmalarının
nedeni genellikle kadınların çoğunun fazla atılgan olmamaları ve amirlerinin
de onların potansiyellerini anlayamamalarıdır.

347

Yeteneklerinden kuşku duyan insanlara güven verin, onların
sorumluluklarını azar azar çoğaltın, ama insanları çok büyük işler
yüklenmeleri için zorlamayın. Pek çok yetenekli insan kendi
sınırları içinde iyi iş görürler ve biri bilinçli bir karar vermiş ise
onu kendi önceliklerimize uymaya zorlamak haksızlık olur.

348

Ekibinizi kullanmada aşırıya gitmekten korkmayın, ama kadronuz mantıksız
bir iş yoğunluğu altında eziliyorsa, amirinizi ekibi genişletmek için size
izin verme konusunda ikna edin. Çünkü daha alt düzeyde yapılması gereken işi
yapmamanız, bu işi ekibinize yaptırmanız gerekir.

349

Kendi yaşamınızı kolaylaştırmak için yetenekli elemanlarınızın
mesleki bilgilerini köreltmeyin. Yetenekli insanların kendilerinden daha
değersiz olanların kendilerini geçtiklerini görmeleri, ilerde sizin karşınıza
bir sorun olarak çıkacaktır.

350

Kendi halefinizi eğitmeyi amaçlayın ama terfi vaadinde bulunmayın. Sizin
işinizi yapacak kimse olmadığına inanıyorsanız, bunu bir kere daha düşünün.
Siz amirinizin işini yapabilir misiniz? Herhalde yaparsınız; hele o iş için
eğitilmişseniz. Şu halde sizin ekibinizden de en az bir kişi sizin işinizi
yapabilir -ve bu da şirketin sizi terfi ettirmesini kolaylaştıracaktır.

YETKİ NASIL DEVREDİLMELİDİR?

Yetki devri çoğunlukla acele yapıldığı için, zaman zaman başarısız olur.
Bu geçiş ağır ağır olmalıdır. Sizin yıllar boyunca geliştirdiğiniz yöntemler
birkaç haftada öğrenilemez.

351

Ekibinize iş aktardığınızda sizin onlardan ne beklediğinizi tam
olarak bildiklerinden emin olun. Her zaman olduğu gibi, ölçülebilir
performans hedefleri ve yetki sınırları tayin edin. Brifing toplantılarını
aceleye getirmeyin -emin olmak için karşınızdakinden durumu özetlemesini
isteyin.

352

İnsanlara işi yapmaları için gerekli olan yetkileri verin. Kişi sık
sık gelip işi devam ettirebilmek için izin istediği takdirde yetki
devri yararsızdır.

353

İnsanlara bir şeyi yapmalarını buyurmak yerine, onlardan o işi
yapmalarını isteyin.

354

"Bunu bu kadar anlatacağıma kendim yapsam daha kolay
olur" demeyin. İş daha sonra da düzenli olarak yapılması gereken bir iş ise
bu doğru olmaz.

Elemanlarınıza ek görevler yapmalarını öğretmek için harcanan zaman iyi bir
yatırımdır. Bayrağın hızını kaybetmemesi gerektiği bayrak yarışlarını
düşünün: bayrağı alacak koşucu en yüksek hızına erişir ve bayrağın el
değiştirdiği anda iki koşucu da olanca hızlarıyla koşuyorlardır. Bayrak
güvenle teslim edildikten sonra ilk koşucu (yani siz) yarışın koşulduğuna
emin olarak dikkatinizi başka bir yöne çevirebilirsiniz.

DEVREDİLEN YETKİLERİN İZLENMESİ

Bir kişi birkaç yanlışlık yaparsa şaşırmayın. Onun erişebileceği
bir yerde olun.

Kişi ağır öğrenen bir insan olsa da, bu onun o işe uygun olmadığı anlamına
gelmez.

355

İlerlemeleri izleyin ama insanları ilerlemeleri için zorlamayın.

356

Bir aksilik olursa insanları kurtarmak yerine onların çözümü
bulmalarına yardımcı olun.

357

Geçici görevleri gözden geçirerek kişilerin deneyimlerini pekiştirin ve
insanlara öğrendiklerini uygulama fırsatı verin.

358

Kişileri iyi yaptıkları şeyler için herkesin önünde kutlayın.

359

Görevi teslim ettikten sonra müdahale etmek dürtüsüne engel
olun. Standartlar korunduğu sürece insanların kendi yöntemlerini
geliştirmelerine izin verin.

Zirveye erişmek için yetki devretme sanatını öğrenmelisiniz.
Pek çok yetenekli yönetici, işleri aşağı doğru aktarmaktaki isteksizliklerinden
dolayı potansiyellerine asla erişemezler.

Yetki devretmek, iyi yaptığınız ve yapmaktan hoşlandığınız
şeyleri başkasına bırakmak demek olduğundan çok güçtür. Bildiğiniz işte
güvence vardır, ancak yeni beceriler elde ettikçe ve daha büyük olaylarla
karşılaştıkça onlardan da hoşlanacaksınız.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Yetki devretmek

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç

10 Liderlik Tekniği ve Motivasyon

Liderlik hakkında diğer yönetim becerilerinin hepsinden daha
çok şey söylenmiş ve yazılmıştır. Oysa liderliğin diğer yönetim
becerilerinden çok farklı bir yanı yoktur.

Hangi iş olursa olsun, o konuda bilginiz arttıkça kendinize
güveniniz de artar. Liderlik konusu da böyledir. Bu konuda da
bilginiz arttıkça kendinize daha çok güven duyacaksınız. Bazı
kişiler doğuştan lidermiş gibi görünürler. Bunlar işlerine tam
anlamıyla hakim olan, kendilerine seçtikleri amaçtan güç alan
insanlardır. Karizma doğuştan var olan bir nitelik değildir. Karizma
kesin şekilde belirlenmiş hedefe varmak için güçlü bir istek, kararlılık ve
gruplarla iletişim kurabilme ustalığı karışımıdır.

Dışadönük kişilikli yöneticiler için gruplarla iletişim kurmak
daha kolaydır ama çekingen olan insanlar da bu beceriyi edinebilirler. Liderliğin
gerekli bir unsuru olan güçlü isteğin çok aşırı bir şekilde ortaya vurulması
gerekmez. Sanayi büyüklerinden çoğu çevrelerindekilere heyecan veren sakin
bir güvenlilik ve kararlılık havası yansıtırlar.

Kararlılık eksikliğini çekingen bir yaradılış ile karıştırmamak
gerekir. Bütün iyi liderler kararlıdırlar ama içlerinde çok çekingen olanları
da vardır.

Evimizdeki ve okullarımızdaki koşullandırma kendimizi liderler ya da astlar
olarak görmemize neden olur. Liderliği anladığınız zaman bu zararlı koşullandırmanın
üstesinden gelebilirsiniz.

Çeşitli yöneticiler çeşitli durumlarda üstün başarı gösterirler.
Kimi hızla gelişen bir işte çok başarılı bir yönetim gösterirken,
kimi de batmak üzere olan şirketleri kurtarmakta uzmandır.
Ancak gerçek liderler, kendilerini değişen duruma uyarlamasını
bilirler.

360

Deneyimsiz insanlara dikkat edin. Bunlar biraz beceri kazandıktan sonra
onların kendi yöntemlerini geliştirmelerine fırsat tanıyın. Size daha az
bağımlı olmayı öğrenmelidirler. Bu yolda onlara destek ve cesaret verin.
Çok deneyimli insanların özgürlüğe ihtiyaçları vardır ve yakın denetimden
hoşlanmazlar. Walter Matthau şöyle demiştir:

"En sevdiğim yönetmen Jack Lemmon'dur. Birlikte ilk çalıştığımızda
kendisine, Bana aktörlük öğretmeye kalkışacak değilsin herhalde? dedim.
Çekim sırasında son derece özgürdüm ve ender olarak konuşmamız gerekti."

361

Ekibinizde liderlik yeteneği gösterenler karşısında kendinizi tehdit
edilmiş hissetmeyin. Onların inisiyatifinden yararlanma yollarını araştırın.

362

İyi bir örnek oluşturun. Amaçlı ve kendine güvenli görünün. Sinirli
olduğunuzu gösterecek olursanız, insanlar zayıflıkları görürler ve bundan
yararlanmaya bakarlar. Sokak serserilerinin en çok saldırısına uğrayanlar;
bu serserilerden en çok ürken insanlardır.

363

Sağlıklı ve formda olun. Sık sık kilonuzu ölçün ve hem sağlık
hem de zevk için egzersiz yapın. Ölçülü yemeğe dikkat edin -insanlar genelde
güven duygusunu kaybettiklerinde kilo almaya başlarlar.

Ekibinizin sizinle gurur duyması için yönetim toplantılarına
katılırken ya da diğer şirketleri ziyarete giderken iyi giyinin.

364

Nazik olun. "Lütfen" ve "Teşekkür ederim" deyin ama aşırıya
kaçmayın. "Hayır"ı kibarca, ama kesin bir şekilde söyleyin.

365

Sizin için herkes tarafından sevilmekten çok daha önemli olan
şey, etkili olmaktır. Öfkenizi belirtmekten kaçınmayın ama kendinize
hakimiyetinizi de kaybetmeyin. Eğer kızmışsanız bunu kendi kendinize kabul
ettikten sonra söz konusu kişiyle konuşmaya karar verin ve görüşünüzü
sükunetle dile getirin: "Mike, olanlara çok kızdım..."

Sorundan kaçınmak için meslektaşlarınıza evet demeyin. Aynı fikirde
olmadığınız zamanlarda bunu yumuşak bir biçimde belirtmeye çalışın. Sakin
olun, karşınızdakinin görüşülerini dikkatle dinleyin, sonra bir çözüm arayın.

Kavgacı olmak istemediğinizi açıkça gösterin: "Sam, bu konuda seninle
sonuna kadar birlikte olmak isterim, ama...."

Başka görüşleri takdir ettiğinizi de gösterin: "Bunun mantıklı çözüm
olduğunu biliyorum, ama bence şu anda daha çok hayal gücüne sahip bir
yaklaşım gerekli..." Kısmen kabul ettiğiniz başka görüşleri de açıklamanıza
katmanız yararlı bir yöntemdir. "Sam, bence teslim servisini geliştirmeliyiz,
ama bir kurye şirketi maalesef çözüm gibi görünmüyor..."

366

Memnun olmadığınız bir şey varsa açık sözlü olun: "Tony, bu
raporda iki ciddi yanlışlık var; gelecekte bana raporunu vermeden önce daha
dikkatle gözden geçirmelisin." Göğüs geçirmeyin, aksilenmeyin ya da
somurtmayın. Ama çok da gülümsemeyin -bu, korku ve kararsızlık belirtisi
olarak kabul edilebilir.

367

Şirket ve ürünleriyle gurur duymayı öğretin. Herkesin işinin
önemini ve şirketin başarısına katkısını anlamasına yardımcı
olun.

368

Ekibinize müşteriyi memnun etmeleri gerektiğini anlatın -kendilerinin ve
şirketin geleceği buna bağlıdır. Şirketin tüm bölümlerinin kazanmak için bu
denli çalıştığı müşterileri elde tutmanın önemini vurgulayın. Rakipleriniz
için saygılı bir tutumu sürdürün, ama kendi şirketinizin sunduğu avantajların
da altını çizin.

369

Yüksek standartlarda ısrar edin. Herkes işini doğruya yakın yapmanın
yeterli olmadığını anlamalıdır.

370

Mümkün olduğu kadar yüz yüze gelin. İnsanlarla karşılaştığınızda sohbeti,
yani havadan sudan konuşmayı bir dakika, telefondaysanız on saniyeyle
sınırlayın. İlk karşılaşmada el sıkıp sıkmamaya karar verin; bir yanlış
anlaşılma olmamalıdır. Karşınızdakinin elini sertçe sıkın, ama elini
elinizde uzun tutmayın ve kolunuzu uzun süre sallamayın.

Göz göze gelmekten asla kaçınmayın -insanlar size baktıkları zaman siz de
onlara bakın. Bakmadığınız takdirde kuşkulu bir haliniz olacaktır. Önemli
noktaları sert bir bakışla destekleyin.

Soru sorarak, konuşmayı tartışmak istediğiniz nokta üzerinde tutabilir ve
değerli zamanın israfına engel olabilirsiniz.

TAKIM LİDERLİĞİ

Ekibiniz sadece bir bireyler topluluğu değildir. Sizin
liderliğinizde ekibiniz bir kimlik geliştirecektir.

371

Gururlu görünerek ve yürürken sıkı adımlarla yürüyerek ekibinizi
cesaretlendirin. Uzun boy bir avantajdır, ama kısaysanız da kaygılanmayın.
Davranışınız kıdemliliğinizi vurgulayacaktır.

372

Ekibinizin dikkatini ortak hedefinize yönelterek bir birlik ruhu
aşılayın. İnsanlara kendi işlerini yaparken birbirlerini de desteklemeleri
gerektiğini söyleyerek takım çalışmasını geliştirin. Ortak hedefleri olmayan
ekipler çözülürler.

373

Ekibinizin karşılıklı bağımlı olduklarını hissetmeleri konusunda
yardımcı olun. Hepsine birbirlerinin sorumluluklarını açıkça anlatın.

374

Kadronuzla konuşurken biz, bizim gibi sözcükler kullanın.

375

Ekibinizi düzenli olarak yapacağınız brifinglerde bir araya getirin.
Çalışmalardaki ilerlemeleri gözden geçirin ve planları onaylayın. Başkanlık
ettiğiniz toplantıları ve elemanlarınızın tipik davranışlarını düşünün.
Kimlerin genellikle olumlu, kimlerin olumsuz davrandığına dikkat edin.
Olumlu davrananlar, destekleyici yorumlar yaparlar; yapılan önerileri yeni
fikirlerle yapıcı olarak pekiştirirler: "Richard'ın planına işlerlik
kazandıracak bazı fikirlerim var" ve "Bakalım Teresa neler hazırlamış," gibi.
Olumsuz davrananlar sürekli olarak itiraz edenler, şikayet edenler ve
ekipteki diğerlerini eleştirenlerdir. Onların neden böyle olduklarını öğrenin.
Aralarında rekabet mi var? Değerlerinin anlaşılmadığını mı düşünüyorlar?
-acaba onların başarılarını yeterince değerlendirmiyor musunuz?

376

İnsanları katılıma zorlayın, ekibinize emir vermeyin. Onlarla konuşun.
Önerileri teşvik edin -her ekip elemanından ayda en az iyi bir fikir bekleyin.

377

Diğer elemanlar eleştirel bir tutumda bile olsa, onların size ve
şirkete sadakat duygularını pekiştirecek davranışlarını teşvik
edin. Sizin de amirinize karşı tutarlı bir şekilde sadık olup olmadığınızı
düşünün. Yaptığınız görüşmelerde amirinizin aldığı kararları sorgulayın ve
görüşlerinizi güçlü bir şekilde belirtin; sizin görüşleriniz kararı
değiştirmese bile, enerjinizi kararların başarılı olması için kullanın.
Görüşlerinizin haklı olduğunu kanıtlamaya uğraşmayın.

378

Ekip toplantılarında özellikle başarılı olanların haklarını verin
ama aralarında gözdeniz olmasın. Ekibinize teşekkür etmeyi ve
onların başarılarını amirinize iletmeyi unutmayın.

379

Astlarınıza tüm sırlarınızı açmayın. En açık yönetilen şirketlerde
bile açıklayamayacağınız bazı konular vardır.

380

Ekip elemanları arasında sıkıntılar varsa, durum daha kötüleşmeden işe el
koyun. İnsanları bir araya getirin ve sorunları konuşun.

381

Sakin bir tavır takınarak çalışma atmosferini hoş tutun; çok çalışın ama
gergin olmayın. Heyecanlı görünmeyin. Ekip sakin ve güvenli bir yaklaşım
karşısında daha hevesli olur.

382

Kişilerin güçlü oldukları konulardaki becerilerini ekibe yararlı
olacak şekilde kullanın. Philips, Volvo ve diğer büyük şirketler
vasıflı elemanları bir araya getirip ekip lideri rolünü, ilgili konuda en
yüksek uzmanlık ve bilgiye sahip insana geçirerek üretime "team building"
(ekip geliştirme) kavramını getirmişlerdir.

Ürün kalitesi ve işten memnun olma artar ve devamsızlık azalır, ancak
randımanda azalmayı önlemek için dikkatli bir kontrol gerekir. Kalite
kontrolü giderlerinde yapılacak tasarruflarla teşvik primleri için fon
yaratılabilir.

383

Ekipteki zayıflıkları teşhis edin ve bunlara hemen ve kesin bir
şekilde müdahale edin. Elemanlarınıza tavsiyelerde bulunun ve
eğitin, ama işe uygun olmadığı açıkça belli olan kişilerin işle
ilişkilerini kesin.

384

İşin sıkışık olduğu zamanlarda yardım edin ama beceriksizlikten veya
gerekli çabanın eksikliğinden doğan krizleri de teşhis edin.

385

Şirketten ayrılanları sadakatsizlikle suçlamayın. Neden ayrılmaya karar
verdiklerini düşünün.

386

İşinizdeki insanlarla iş dışında bir araya geliyorsanız bu ilişkiler
sorumlulukları etkilememelidir. Ekibiniz sizi her zaman gözetleyecektir.
Elemanlarınızla veya sizinle aynı düzeydeki iş arkadaşlarınızla iş dışı
dostluklarda huzursuzluk hissediyorsanız, bu tür ilişkiler kurmaya
kalkışmayın ve kendinizi suçlu hissetmeyin.

KİŞİLERİN MOTİVE EDİLMESİ

Motivasyon insanların başarılı olmalarına, kişisel tatmine ulaşmalarına
yardımcı olmaktır. Siz her ekip elemanının işlerinden beklediklerini
bulmalarına yardımcı olmak zorundasınız.

387

İnsanlarla tek tek konuşmak için zaman ayırın. Ekibinizin kıdemli ve
kıdemsiz üyelerini sizinle işlerini konuşmaya yönlendirecek bir "beden dili"
kullanın; karşınızdakinin yüzüne bakarak onu ciddi bir şekilde dinleyin.
Gerekirse açıkça not alın ve sonra anlaştığınız noktaları özetleyin. Yanlış
anlaşılmayı önlemek üzere, sadece aynı fikirde olduğunuz konularda başınızı
sallayın; kendisini dinlediğinizi göstermek için başınızı sallamayın.

388

Konuşmaları sona erdirme tekniğini öğrenin: "Pekala, Mike
(yerinizden kalkın), geldiğin için teşekkür ederim. Bugünlük bu
kadar görüşme yeter sanırım. Ayın 28'nde yine bir araya gelip
gelişmeleri tartışalım."

389

Elemanlarınızdan kopmayın ve uzaklaşmayın, mevkileri ne
olursa olsun, herkese saygıyla davranın. Ekip elemanları sizin
karşınızda rahat ve doğal olmalıdırlar.

Şirketin başka bölümlerinden tanıdığınız ama o güne kadar
konuşmadığınız insanlarla konuşun. Siz inisiyatifi ele aldığınızda onlar
bundan memnun olacak ve arada bazı rahatsızlıklar söz konusuysa bunlar
ortadan kalkacaktır.

390

Sürekli kaygılı olanlara güven verin ve kendilerinden daha
emin olan ekip elemanlarının hevesliliklerinden yararlanın. İnsanlara güçlü
olduklarını hatırlatın; yetki verme ve eğitim yoluyla yeteneklerini
geliştirmelerinde yardımcı olun.

Sadece gerçekten hak edildiği zaman karşınızdakini övün.
İnsanları sık sık kutlarsanız samimiyetsiz ve üstünlük taslayan
bir havada görünürsünüz.

391

Toplantılarda hevesli insanların zamanınızı boşa harcatmalarına izin
vermeyin. Fazla konuşkan ekip elemanların konuşmalarını kapalı cümlelerle
engelleyin. Örneğin, "Christine, demek sen buna devam etmemizi istiyorsun?"
ya da, "Nick, bunu çok istediğini anlıyorum ama bir de başka birinin görüşünü
alalım. Sen ne diyorsun, Kate?" gibi.

392

Ekibinizi teşvik edin. Başarı düzeylerinin yüksek olduğuna inanmalı ve
güçlükleri sorun olarak değil, fırsat olarak görmelidirler. Böyle düşünmenin
yararlarını kendilerine vurgulayın. Sizin önerdiğinizi yapmaktan mutlu
olacaklardır: "Sally, bu hafta iki kişi eksiğimiz varken bana terfiye hazır
olduğunu kanıtlayabilir misin?"

393

Performansı günlük olarak ve düzenli toplantılarda tartışın. Kötü
performansı eleştirmeden önce çalışmalarının tatmin olduğunuz diğer yönlerini
belirtmeniz uygun olur.

394

Kötü davranışlara karşı saldırganca değil, ama kesin tavırlı olarak
yaklaşın. Ekibinizin bir elemanını azarlarken veya kendisine
bir şey öğretirken ondan nefret etmediğinizi açıkça gösterin.
Konu, kişilik konusu değildir. Hiç alaycı olmayın -eleştirileriniz
kişisel olmamalı, performansı iyileştirmeye yönelik olmalıdır.
Kişinin sorunu anlamasına yardımcı olmak için onay gerektiren
sorular sorun: "Jenny, bir müşteriye söz verdiğimiz zaman sence onu
yerine getirmek çok önemli değil mi?"

395

Elemanların ilerlemelerini dikkatle, ama destekleyerek izleyip
bir gelişme görmeye kararlı olduğunuzu gösterin.

Elemanlarınızla ancak başka çare kalmadığı takdirde evlerinde temas kurun.

PARA ÖDÜLLERİ VE DİĞER ÖDÜLLER

Parasal ödül önemlidir ama, tek başına para yeterli bir ödül değildir.

396

İnsanları parasal olarak ödüllendirdiğiniz gibi onlara değer, sorumluluk ve
mevki vererek de ödüllendirin. Elemanlarınızı terfi için başvurmaya teşvik
edin. Onların başarıları size bir tehdit olarak görünmesin -ve size yakın
düzeyde çıkacak boşlukları ekibinizin içinden doldurmaya çalışın.

397

Sadece satış departmanını değil, her düzeyde ve her bölümdeki performansı
kolayca anlaşılabilen teşviklerle ödüllendirin.

Kar, üretim, kalite ve randıman artımıyla elde edilen fazla kazancın hem
şirkete hem de kişiye yararı olmalıdır.

398

Ekibinizi bir amaçta birleştiren cazip planlar tasarlayın. Invicta'da güç
bir satış hedefi başarıldığında lüks bir tatil köyünde
iki günlük bir tatil vaadi normalden çok çaba gösterilmesine
yol açmıştı. Hedefe ulaştık ve hep birlikte iki gün dinlendik.

399

Ücret politikanız başarılı olanlar için adil ve cömert olmalıdır.
Yeni bir göreve tayin edilenlere ödenen taşınma masrafları, kişilere verilen
şirket araçları, başarılı olanlara yapılan özel sağlık sigortası ve iyi bir
emeklilik planı masraf değil, yatırımdır.

NASIL BİR LİDER OLMALISINIZ?

Atılganlıkla (assertiveness) saldırganlığı (aggressivenes) karıştırmayın.
Eğer haklarınızı elde etmek için başkalarının haklarını çiğnemekten ve zor
kullanmaktan çekinmiyorsanız siz saldırgan bir yöneticisiniz. Atılgan
yöneticiler hedeflere erişmek için zorlama yaparlar ama ekiplerinin haklarını
ve ihtiyaçlarını çiğnemezler.

400

Mekanı yani ortamı kontrol altında tutun ve başka insanların
"mekan"larında rahat etmeyi öğrenin. Sakin ve rahat hareket
edin -acele edip koşuşturursanız insanlar bir kriz olduğunu sanırlar.
Toplantı odalarına kendinize güven duyarak girin. Göze batan merkezi
bir iskemle seçin ve ona doğru kendinden emin adımlarla yürüyün. İnsanlar
huzursuzsa yönetimi ele alın. Örneğin sizce yararlı olur gibi görünüyorsa
klima cihazına doğru yürürken, "Bir sakıncası yoksa klimayı açacağım," deyin.
Karşınızda kim olursa olsun doğal davranın. İnsanlara adlarıyla hitap edin,
"Beyefendi" veya "Hanımefendi" demeyin.

401

İyi bir elçi olun. İş dışında olduğunuz zamanlarda şirketinizden
ve ekibinizden iyi söz edin.

402

Bir yanlış yaptığınızda hiç yanılmazmışsınız gibi davranmayın;
yanlışlığınızı kabul edin. Eleştiriye tahammüllü olun. Bu kişiliğinize bir
saldırı değildir, o nedenle insanların söylediği her şeyi dinleyin ve düzelme
vaat edin.

Ekibinizi yapıcı eleştiriyi kabul etmeye teşvik edin.

403

Bir sorun çıktığı zaman sakin olun. Kontrolü ele alın, soruna
sistematik bir şekilde yaklaşın ve paniğe kapılmayın.

404

Heyecan yaratmayın -olumlu davranışlarda bulunmaya çalışın. Sigara ve içki
gibi alışkanlıklarınız varsa, bunlar elemanlarınızın cesaretini kıracaktır.
Sinirli davranışlar geliştirmeye karşı tetikte olun. Yakın arkadaşlarınız
size sözlerinizi sık sık tekrar ettiğinizi, elinizle ağzınızı örttüğünüzü,
saçlarınızla oynadığınızı söylerlerse bu huylarınızı kırmaya çalışın. Stres
belirtileri ekibinize de bulaşabilir.

405

Diğer bölümlerle iyi ilişkileri teşvik edin. Diğer yöneticilerle yeterli
ilişkiniz olup olmadığını kendi kendinize sorun.

Elli yıl kadar önce liderlik araştırmaları etkili liderlerin kendine
güvenleri, kararlılıkları ve isteklilikleri gibi kişisel nitelikler
üzerinde yoğunlaşırdı. Bunların değişemez huylar olduklarına
inanılır ve bu nedenle bunlara sahip olmayanların lider olamayacakları
sanılırdı. Anlayışımız geliştikçe iyi liderlerin belirli şeyler yaptıkları
için başarılı olduklarını ve kişiliğin sabit olmayıp değişebildiğini öğrendik.
Eğer siz de bunları yapabilirseniz, herkesin emrinde çalışmak isteyeceği bir
lider olursunuz.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Liderlik tekniği ve motivasyon

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç

11 İletişim Kurmak

Üst düzeydeki ya da sizinle aynı düzeydeki yöneticilerle ve ekibinizle
sadece bir sorun çıktığında değil, sürekli iletişim içinde bulunun. İşler
kötü gittiği zaman durumun kötülüğünü belirten düzenli bültenler yayınlayan,
işler düzelince rakamları yine saklamaya devam eden o büyük bilgisayar
şirketi gibi olmayın.

Ekibinize, şirket hissedarlarına söyleyeceklerinizden azını
söylemeyin; her iki tarafın da şirkette çıkarları vardır. "Bir yönetici
olmak bir iletişimci olmaktır. Yöneten kişi ve bu işlevi, birbirlerinden
ayrılmayacak biçimde içiçe geçmişlerdir." (Morris E. Massey).

İletişim mesaj alıp göndermektir, başkalarının sizin zihninizdekileri,
sizin de onların zihinlerindekini anlamanız demektir.

406

Samimi ve açık sözlü olun. İmalarda bulunmak ya da alaycı olmak, açık sözlü
olmak değildir. Söylemek istediğinizi açıkça söyleyin, anlaşılacağınızdan
emin olmadıkça argo ya da o işin özel deyimlerini kullanmayın. Açık ve anlaşılır
bir dille, bilinen sözcükleri kullanarak konuşun.

407

iyi bir sözlüğünüz olsun ve yeni duyduğunuz sözcüklere bakarak dil
bilginizi artırın. Yeni sözcüklerle anlamlarını kaydetmek için yanınızda bir
not defteri bulundurun.

408

Durumu karşınızdakinin görüş açısından görerek iknaya çalışın
ve onlara sizin fikirlerinizi kabul etmenin sağlayacağı yararları
açıklayın.

409

Hevesliliğinizi gösterin. Bu sahte bir gösteri değildir; inandığınız
şeylerin dürüstçe ortaya konulmasıdır. Hevesten daha bulaşıcı bir şey vardır
ve o da heves eksikliğidir.

410

Sesinizi öfkeyle yükseltmeyin. Zorbalık görüşlerinizi daha ikna
edici yapmayacaktır -mantık çok daha güçlüdür.

411

İnsanları kırmak amacıyla bir şey söylemeyin veya yazmayın.
Böyle bir şey, sonradan pişman olsanız bile, asla geri alınamaz.
İnsanlarla çalışmak için onlardan hoşlanmak zorunda değilsiniz; düşman
yaratmak yerine köprüler kurmaya çalışın.

412

Başkalarını etkilemek için abartmaya kaçmayın. Diğer insanlar
sizin her zaman abartma yaptığınızı kabul ederek sözlerinizi
ona göre dinleyeceklerdir. Durumu olduğundan hafif göstermek çok daha
etkileyicidir.

YÜZ YÜZE GELİNDİĞİNDE UYGULANAN
İLETİŞİM TEKNİĞİ

Son yıllarda iletişim yöntemleri çok ilerlemiştir, ama hala en
önemli olan iletişim, yüz yüze iletişimdir.

413

Aksanınızı saklamaya çalışmayın ama anlaşılır şekilde konuşun.
Sizi anlamakta güçlük çekebileceklerinden kuşku duyduğunuz
insanlarla birlikteyseniz ağır konuşun, gözlerinde anlamazlık
belirtisi arayın, sizi anlayıp anlamadıklarını kontrol edin.

414

Konuşurken "şey...", "hımm..." gibi, herhangi bir anlam taşımayan ve
"bilirsiniz ya?.." gibi koşullandırıcı sözcükler kullanmayın. Bunlar gereksiz
boşluk doldurucu sözcüklerdir ve mesajınızı zayıflatırlar.

415

Konuşma becerinizi geliştirin. İnsanlara adlarıyla hitap edin, sorular
sorun, ilgi duyduğunuzu gösterin, dikkatle dinleyin ve konuşmaya son verme
teknikleri geliştirin: "Tekrar teşekkür ederim, Jim. Konuşmamızdan çok memnun
kaldım, seninle salı günü saat ikide görüşürüz."

416

Sizinle konuşan kişi konudan ayrılmadığı sürece onun sözünü
kesmeyin. Birinin konuşması ağır ya da duraklamalıysa onun
cümlelerini tamamlamayın, söylediklerini tekrar etmeyin, sabırlı olun.

417

Sadece söylediğiniz şeylerin değil onları nasıl söylediğinizin de
önemli olduğunu unutmayın. Kırıcı bir ton kullanmayın ve astlarınızı asla
onlardan yüksek sesle konuşarak susturmayın. Üst yöneticilerinizle veya
müşterilerle konuşurken boyun eğici bir ton kullanmayın.

418

Sesinizi banda kaydedin, eleştirici kulakla dinleyin ve gerekirse
bir ayna önünde tekerlemeler söyleyerek konuşmanızı düzeltin.

419

Çok hızlı veya çok yüksek sesle konuşmayın. Sesiniz monotonsa, derin bir
soluk alın ve sözlerinizi daha güçlü bir şekilde seslendirmeyi deneyin.
Bunun için herhalde ağzınızı daha fazla açmanız gerekecektir.

420

Göz göze gelin ama dik bakışlarla karşınızdakinin bakışlarını kaçırtmayın.
Araştırmalar bir konuşmada güçlü kişinin göz temasını ilk olarak bozduğunu
ama bunu iki üç saniye sonra ve ağır ağır yaptığını göstermiştir.

Birisiyle yüz yüze konuşurken iki gözüne de aynı anda bakmaya çalışmayın,
sonunda siz şaşı gibi görünürsünüz. Önce bir göze, sonra diğerine bakın.

421

Çok hızlı konuşmayın. Bu güvensizlik belirtisidir.

422

Cümlelerin sonunda sesinizi alçaltmayın. Bu sıkıldığınızı ya da
heves eksikliğinizi gösterir.

423

İnsanlarla konuşurken odadaki başka şeylerle dikkatinizi dağıtmayın.
Konuşmaya tüm dikkatinizi verin. Gözleriniz başka yönlere bakıyorsa, bu hem
kabalıktır hem de konuştuğunuz kişiye haksızlıktır.

424

Çok konuşmayın. Bilgi veriyor olmanız durumunda bile konuşmanın en az yüzde
20'sini karşınızdaki kişiye bırakın. Sizi anlayıp anlamadıklarını ancak
konuşmalarıyla öğrenebilirsiniz. Diğer mülakat ve konuşmalarda, karşınızdakini
ikna için çalışıyor olsanız bile, zamanın yüzde 5O'sinden fazlasında
konuşmayın.

425

İnsanları kendileri hakkında konuşmaya teşvik edin. Uzmanlıklarını bildiğinizi
gösterin ve bunun üzerinde durun: "Tony, bu işte sen iyisin, ne diyorsun
bakalım?" "Sen" ile kurulan cümleler her zaman "ben" ile kurulan cümlelerden
daha iyidir.

Tanıdığınız en sıkıcı insanı düşünün: hep kendinden söz ediyordur, değil mi?

426

Fikirlerinizi gerçeklermiş gibi sunmayın. "Bence..." diye söze
başlayın. Karar vermekte güçlük çektiğinizi itiraftan kaçınmayın; ama sözü
fazla uzatmayın ve uzun uzun düşünmeyin -o zaman kararsız görünürsünüz.

427

Hep ciddi olmayın, yoksa çok sıkıcı olursunuz. Fıkralar anlatmanız
gerekmez, ama günlük olayların mizahi yanlarını arayın ve konuşmayı
hafifletmek için anekdotlar anlatın. Kendi yanılgılarınızı dalga geçerek
anlatın, başkalarıyla alay etmeyin.

428

Sır saklayan ve dedikodu yapmayan, güvenli biri olarak tanınmalısınız.

DİNLEME BECERİNİZİ NASIL GELİŞTİREBİLİRSİNİZ?

Pek çok yönetici sadece işitir. Siz ise dinlemelisiniz.

429

Başkalarının söylediklerini -özellikle de tutumlarını daha iyi anlamanıza
yardım edecek olan ses tonlarını- dikkatle dinleyin.

Belirli bir rakipten korkuyla söz eden bir elemanınızın eğitime
ihtiyacı olabilir. Onlara şirketinizin güçlü yanlarını hatırlatın ve
rakibin zayıflıklarını belirtin.

430

Bir konuşma ya da toplantıdan çok sayıda şey hatırlamaya çalışmayın. Çoğu
insan yedi maddeden fazlasını akılda tutmakta güçlük çeker. Hatırlamak
istediklerinizi yazın ve durum uygunsa, karşınızdakinden bunları
doğrulamasını isteyin.

Bir gazeteden yedi sekiz maddelik bir yazıyı okuyup beş dakika sonra
aklınızda kalanları yazarak kısa vadeli belleğinizi sınayın. İş alanında
insanın dikkatini dağıtacak pek çok şey vardır ve yanlışlar çok pahalıya mal
olabilirler.

Kısa notlar almayı öğrenin -veya fikirlerin birbirleriyle ilişkilerini
gösteren kilit sözcüklerden yararlanın.

431

Dinlerken ilginizi ve dikkatinizi gösteren sözlü olmayan işaretler kullanın.
Gülümseyin, başınızı sallayın, kaşlarınız çatın.
Uygun olduğu zamanlar "hımm...", "evet", "ya...", "devam et", "elbette" gibi
sözcüklerle karşınızdakini teşvik edin ama zorlamayın. Karşınızdakini
istemediğiniz halde, sizin inanmadığı görüşünüzden söz etmek zorunda
bırakabilirsiniz.

432

Anlamadığınız bir şey olursa açıklama isteyin -asla anlamış gibi
davranmayın. Ama karşınızdakini utandırmayın da. "Kusura bakma, Julie, ama
şunu bir daha söyler misin?" deyin.

433

Anladığınızdan emin olmak için karşınızdakinin söylediklerini
özetleyin. Eğer bir iş görüşmesi yapıyorsanız konuşmaları tarafsız bir
şekilde özetleyin. "Şu halde durum şöyle: eğer ayın 14'ünde onayımızı
bildirirsek ayın 19'unda teslim edebileceksiniz ve fiyatınız da bizim
beklentimizden yüzde 6 yukarda."

434

Açık fikirli olun. Bir kimsenin söylediği her şeyi dinleyin. Varsayımlar
yapmayın -yanılıyor olabilirsiniz. Bir konu ya da bir insan sizin için fazla
ilginç değilse dikkatinizi dağıtmayın ya da daha sonra kendinizin ne
söyleyeceğini düşünmeye başlamayın. Onu dinleyin.

435

Duygu belirten sözcüklerle etkilenmeyin. Mantıksız iddiaları
dinleyin: "Ben bu konuda kararlıyım", "çok abartıyorsun", "o katı bir
insandır", gibi sözlerin size göre doğruluğu sizin görüş açınıza bağlıdır.
Bir insan için özgürlük savaşçısı olan biri, bir başkası için teröristtir.
Tarafsız olmaya çalışın. Konuşmacı ne kadar kendinden eminse, sizde o kadar
tetikte olmalısınız. Aşırı uçları benimseyen insanlar karşısında dikkatli
olun: olaylar pek seyrek olarak tam beyaz ya da siyahtır.

TOPLANTILARIN YÖNETİLMESİ

İş alanında kötü yönetilen bir toplantıya katılmak kadar sıkıntı
veren başka bir şey yoktur. Buradaki taviyelerimizi uygularsanız
insanlar sizin toplantılarınıza katılmak için can atacaklardır.

436

Bilgi vermek, gelişmeleri gözden geçirmek, planlamak, yeni fikirleri
incelemek ve takım ruhunu ayakta tutmak için ekibinizi ayda en az bir kere
toplayın. İnsanlara toplantı gündemine madde ekleme izni verin, gündemi
önceden dağıtarak yöneticilere ekiplerine danışmak ve oluşmuş fikirlerle
gelmek fırsatı tanıyın.

437

Başkanlığını yaptığınız toplantılarda, toplantı disiplinini sıkı bir
şekilde kontrol edin ama çok katı ve hiç eğilmez olmayın. Konuşmaları kısa
tutarak gündemi tamamlayın. Herkesin kürsüden konuşmasında ısrar etmeyin.
İki üç kişi arasında yararlı bir tartışma başlarsa, grubu ilgilendirdiği
sürece buna izin verin.

438

Çok konuşkan üyelerin toplantıya hakim olmalarını önleyin.
Konuşmaları sırasında bir noktayı bitirmelerini bekleyin, sonra
göz temasını keserek başka birine bir soru yöneltin. Bir insan
ne kadar çok konuşursa konuşsun, soluk almak için duraklayacaktır, o zaman
araya girin: "Evet, teşekkür ederim, Andrew. Sen ne diyorsun, Helen?"

439

Her maddenin görüşülmesinden sonra alınan kararları, kimin
ne yapacağını toplantı tutanağında belirtin ve sonra herkese
birer kopya gönderin. Kimi zaman sizin el yazınızla tuttuğunuz
tutanak toplantı sonunda fotokopiyle çoğaltılıp dağıtılabilir.
Karar alınan bir konunun yerine getirilmesini izleyin; bu açıdan
bir kuşkunuz varsa konuyu yakın takibe alın.

440

Toplantılara hakim olmaya ve kendi görüşlerinizi dayatmaya
kalkışmayın. Başkalarının görüşlerini almak sizi gerçekten ilgilendiriyorsa
-ki, ilgilendirmelidir -önce onlara fikirlerini söyleme fırsatı tanıyın.
"Bence XL modelini hemen satışa sunmalıyız. Sen ne dersin, John?" sorusu
hırslı bir asttan dürüst bir yanıt çıkartmayacaktır. "Sizce XL modelini ne
zaman satışa sunmalıyız?" daha doğru bir yaklaşımdır. Fazla dışadönük olmayan
elemanlar arkadaşları arasındayken kuşkularını daha çok dile getirebilirler.
Toplantı taktikleri kullanarak karşı görüşlü olanları konuşturmamak hatalı
bir tutumdur. Karşıt görüş açıkça ortaya çıkmalı, söylenmek istenenler
gerçekten dinlenip, anlaşılmalıdır.

Bir karar verildiğinde bunu ekibinize heyecanla kabul ettirin.
Bunun yararlarını vurgulayın, mantığını açıklayın, kuşkuları veya korkuları
açık sözlülükle yanıtlayın. Kuşkulu olanlara kızmayın -korkularını yenerek,
onları kazanmaya çalışın.

441

Toplantılarda ancak kararların oy çokluğu ile alınmasını gerekli
gördüğünüzde demokratik yollara başvurun. Bunun dışındaki
durumlarda, kararınızı açıklayın, ama özür dilemeyin. Sizin
amacınız doğru karar vermektir ve doğru kararlar her zaman
herkesin onayladığı kararlar değildir.

TOPLULUKLAR KARŞISINDA KONUŞMA TEKNİĞİ

Pek çok yönetici, büyük bir topluluk önünde konuşmak söz konusu olduğunda
korkudan ne yapacaklarını şaşırırlar. Diğer yönetici becerileri gibi
gruplarla konuşmak da bazı kurallar dizisine uymaktan başka bir şey değildir.
Kimse doğuştan parlak bir konuşmacı değildir. Profesyoneller bile topluluklar
karşısında konuşurken heyecanlı olduklarını itiraf ederler.

442

Heyecanın sizi ekibinize hitap etmekten alıkoymasına izin vermeyin. Bu
sizin lider olarak rolünüzün önemli bir parçasıdır ve ayakta konuşurken rahat
olmayı öğrenmelisiniz. Pratiğiniz arttıkça daha az heyecanlı olacaksınız ve
büyük topluluklar önünde rahatça konuşacaksınız.

443

Konuşmanızı GSÖSS şeklinde planlayın. Topluluğun dikkat ve
ilgisini çeken bir Giriş ile başlayın. Daha sonra konuyu bir mantık
sırasına göre vereceğiniz Sunuş kısmına geçin. Bunu da tamamladıktan sonra
tüm anlattıklarınızı kısaca Özetleyin. Soru sorulmasını isteyip, ardından
konuşmayı bir Sonuç bölümüyle kapayın.

444

Notlarınız için kartlar kullanın. En iyi boyut posta kartıdır ve bir
kol boyu uzaktan okunabilir. Konuşmanızda anlatacaklarınızı
başlıklara bölün; başlıkların altına düşüncelerinizi sıralayın ve
düşürme olasılığına karşı kartları numaralayın.

Çok heyecanlı değilseniz, grup çok kalabalık veya olay çok
resmi değilse yazılı metin kullanmayın.

445

Konuşmanızın başında dinleyicilere konunun önemini ve gerekliliğini,
konuşmanızdaki mantık sırasını ve ne zaman soru sorabileceklerini açıklayın.
Basılı metin dağıtıp dağıtmayacağınızı da söyleyin ki, not almanın gerekli
olup olmadığını anlasınlar.

446

Konuşmalarınızda ve arkadaşlarınıza düğün armağanı ya da
uzun hizmet ödülü vereceğiniz özel durumlarda söyleyeceğiniz
sözleri önceden prova edin. Mesleğinizde ilerledikçe "birkaç
kelime söylemek" sık sık karşınıza çıkan, zevkli bir görev olacaktır.

447

Konuşmanızı fazla uzatmayın; özellikle de bir konferansta ya
da şirket toplantısında konuşacaklardan biriyseniz. Size ayrılan
sürenin daha azını kullanmak çok daha kibarca bir davranış
olur. Provalarınız size hazırladığınız konuşmanın ne kadarını
keseceğinizi gösterecektir. Böyle yaparsanız konuşmanızda bazı boşluklar
kalacağını düşünüyorsanız, konuşma metninizi önceden yazılı olarak da
gönderebilirsiniz.

448

Sunuşunuzu daha ilginç kılmak ve mesajınızı açıklamak için
görsel yöntemlerden yararlanın. Video veya 35 mm. slayt gösterisi
sunuyorsanız bunları profesyonel kişilere hazırlatın. İnsanlar yüksek
standartlara alışmışlardır ve bundan daha azı, sunuşunuzun değerini azaltır.

449

Notlarınızı kürsünün üzerine koyup eğilmeyin -o zaman sesiniz aşağı
yönelmiş olup, soluk almanız güçleşir. Masa üstüne yerleştirilen küçük bir
kürsü kullanın. Pek çok konuşmacı ellerini ne yapacaklarını bilemez. Elinizi
cebinize sokmayın, arkanızda tutmayın ve kollarınızı kavuşturmayın.
Aradığınız çözüm kürsüdür: iki elinizle kürsüyü hafifçe tutun. Kendinize
güveniniz arttıkça sözlerinizi doğal olarak destekleyecek jestler yapmaya
başlayacaksınız.

450

Sesinizi odayı dolduracak kadar yükseltin, ama bağırmayın. Arka sıradaki
birinin kulağının ağır işittiğini varsayın -söylediğiniz her sözcük
duyulmalıdır. Başınızı dik tutun, noktalama işaretlerinde soluk alın ve
acele etmeyin.

Belirli önemi olan noktaları vurgulamak için sessizliklerden
yararlanın. Usta konuşmacıları seyredin. Onların görüşlerini kabul etmiyor
olabilirsiniz, ama tekniklerinden öğreneceğiniz çok şey vardır.

451

Konuşma sırasında yapacağınız el hareketlerini prova etmeyin.
Bunlar kendiliğinden olmadıkça garip görünürler. Eğer doğal
olarak jestler yapan biri değilseniz, vurgulamak için sesinizi ve
görsel malzemeyi kullanın.

452

Topluluğun mümkün olduğu kadar çok üyesiyle göz teması
sağlayın. Dikkatinizi konuşmanızı büyük bir heyecanla izlediğini gösteren
kişi üzerinde toplamaktan kaçının. Bakışlarınızı belli bir kalıba uygun
olarak insandan insana dolaştırmayın -hiçbir sıra gözetmeksizin bir iki
saniye herhangi biri üzerinde durun.

Bu, çok büyük kalabalıklar önünde de mümkündür. Sahnede
büyük bir yıldız gördüğünüzde onun sizinle göz teması sağladığını hissetmemiş
miydiniz?

453

Eğer bir grafik göstericinden yararlanıyorsanız bunu, sağ elinizi
kullanıyorsanız solunuza yerleştirin ve acemisi iseniz üzerinde
çalışın. İlgiyi çoğaltmak için iri harfli yazılar, basit çizimler ve
renk kullanın.

Bir projeksiyon aleti bunları perdeye yansıtacaktır ki, bu
yöntem büyük gruplara hitap ederken özellikle yararlıdır. Bu
yöntemden yararlanılırken de dinleyicilerle göz teması kaybedilmemelidir.

454

35 mm.'lik slaytlar gösteriyorsanız bir arkadaşınızdan projeksiyon
makinesini kullanmasını isteyin, ya da daha iyisi, bir uzaktan kumanda aleti
kullanın. Kullandığınız makine ne marka olursa olsun, odaklamasını önceden
yapın ve yedekte birkaç ampul bulundurun.

455

Görünüşünüze dikkat edin. Eğer iyi görünüyorsanız hem kendinize daha çok
güven duyacak, hem de dinleyicileri etkileyeceksiniz. Bu her zaman önemlidir
ve hitap ettiğiniz kendi elemanlarınızsa, daha da önemlidir.

456

Sözünüzü bitirin, dinleyicilere dikkatleri için teşekkür edin ve
hiç tereddüt etmeden oturun. Belki de bir teşekkür için hazırlıksız bir
konuşma yapıyorsanız sözü uzatmayın ve aklınızdakiler tükenene kadar
konuşmayın. Kısa konuşun ve konudan ayrılmayın. Kalıcı olan izlenim en son
izlenimdir.

YAZILI İLETİŞİM TEKNİĞİ

Kalem kılıçtan daha güçlü olabilir, ama yazılı sözcükler, iletişimin en
az etkili biçimidir. Zayıf yöneticiler sayısız mektup ve not yazarlar,
başkalarıyla işlerinde yüz yüze gelmek yerine yazışmayı tercih ederler.
Siz kararlı bir yönetici olarak mümkün olduğu kadar yüz yüze veya telefonla
ilişki kurmalısınız ama kendinizi yazıyla anlatmakta da beceri kazanmanız
gerekir.

457

Zaman veya para tasarrufu sağlamak veya konunun kayda geçirilmesi
gerektiği zaman yazılı iletişimden yararlanın. Mektuplarınız kısa, genelde
bir sayfa olmalıdır.

458

Gelen mektuplara bir iş günü içinde karşılık verin, veya bilgi
edinemediğiniz takdirde mektubu aldığınızı ve yanıtını ilk fırsatta
vereceğinizi bildirin: "6 haziran tarihli mektubunuz için
teşekkür ederim. Kayıtlarımızda ayrıntılı bir araştırma yapabilmemiz için
bir iki gün gerekeceğini tahmin edersiniz. İstediğiniz bilgiyi size hafta
sonundan önce ileteceğim. İşbirliğiniz için teşekkür ederim, bu süre içinde
yardımcı olabileceğim herhanği bir konu varsa bildirmenizi rica ederim."

459

Anlaşmaları teyid etmek (onaylamak) istiyorsanız bunu yazılı
olarak yapın: "Salı günkü görüşmemizden çok memnun kaldım ve şimdi size
üzerinde anlaştığımız konuları doğrulamak için yazıyorum. Ben size...
göndereceğim. Siz bize... göndereceksiniz. 13 haziran çarşamba günü sizin
Newtown'daki büronuzda buluşacağız, benim yanımda hukuk danışmanımız
Bay Arthur Nisbett olacak."

460

Teşekkür etmek veya kutlamak için yazın: "Jim, ekim satış rakamlarını az
önce gördüm. Hedefi yüzde 17 aştığınız için seni ve arkadaşlarını kutlarım.
Hepinizin ne kadar uğraştığınızı çok iyi biliyorum. Hem Albion hem Zeta'nın
rekabeti karşısında, Excelsior işini kazanmak gazetelerde sözü edilecek bir
olaydır.

Sunbeam Fotoğrafçılık firmasıyla sizin bir ekip resminizi çekmesi
için anlaştım, uygun zamanınızı öğrenmek için sizi arayacaklar."

461

Üzerinde durmak istediğiniz hususların bir listesini çıkarın ve
mektubunuzu bir konuşmaymış gibi planlayın. Mektubun bir
girişi, konuyu tanımlayan bir sunuşu ve belki de bir başlığı,
mesajınızın mantık dizisi içinde yer aldığı bir ortası (ki burada
paragraflar gerekirse numaralanmalıdır), bir de daha sonra ne
olacağını bildiren bir sonu olmalıdır.

462

Kısa cümleler ve doğal bir üslup kullanın. Okuyucunun mesajınızı anlaması
için noktalama işaretleri kullanın. Müsveddenizi okuyun ve gereksiz sözcük ve
cümleleri silin. Mektupları mümkün olduğu kadar basit yazın.

463

Sadece iyi konuşabildiğiniz takdirde mektuplarınızı dikte edin,
aksi takdirde yanlış düzeltmekle zaman harcarsınız. Bu da sıkıntı ve
gereksiz masraflar doğurur.

464

Mektuplarınızın, fakslarınızın etkileyici bir izlenim bırakmasını
sağlayın. İmzalamadan önce yazım ve gramer yanlışlıklarını
kontrol edin. Aynı sözcüğü tekrarlamaktan kaçının. Her zaman
doğru sözcüğü kullanabilmek için bir eşanlamlı sözcükler sözlüğü satın alın.

465

Mektubu kendiniz imzalayamayacaksanız, başkaları herhangi
bir açıklama yapmadan sizin yerinize imzalamamalıdır: "Bu
mektüp Janet Jones tarafından dikte ettirilmiş ve kendisi yerine
imzalanmıştır."

466

Yazı üslubunuzu kaliteli bir gazeteyi ve iyi yazılmış edebiyat
eserlerini okuyarak geliştirin. Yazılarınızda eski tabirler kullanmaktan
kaçının. Bunlar sizin ve şirketinizin eski kafalı olduğu izlenimini yaratır.

467

Yazışmalarınızı ve raporlarınızı usta bir daktilo tarafından temize
çektirin. Zarf açılmadan bile hakkınızda hüküm verilebilir.
Sunuş ve tasarım mesajın birer parçasıdır ve kusursuzluğun dışında her şey
görüntünüzü zedeleyecektir.

468

Yazılı raporlar çok sıkıcı olabilirler, ama sizinki öyle olmamalı.
Gösterişsiz bir üslup kullanın ve mümkün olan yerlerde ilgi
uyandırmak ve mesajı pekiştirmek için çizimler ekleyin.
Amacınız bilgilendirmek ve belki de ikna etmektir. Raporunuzu okuyan kişi
-ki bu büyük olasılıkla amirinizdir- meşgul bir insan olduğundan onu raporun
tamamını okumak zorunda bırakmayın. Önerilerinizi ilk başta belirtin ve
bunları ekler bölümüne konulabilecek kanıtlarla destekleyin.

469

Raporlarınızı görsel olarak çekici kılın. Gösterişli bir dosyaya
yerleştirin, başına bir sayfa ve bir içindekiler koyun ve referanslarınızı
kaydedin. Önemli noktaları belirtmek için değişik yazı tipleri kullanın.

Verileri ilginç hale getirin. Rakamlar dizisi göstermekten kaçının: çeşitli
grafikler raporu daha çekici yaptığı gibi anlaşılmayı da kolaylaştırır.
Gerçekleri dürüstlükle sunun. Kendinizce uygun olmayan bilgileri saptırmaya
veya çıkartmaya kalkışmayın -adil ve dengeli bir görüşe sahip olun.

TELEFONU KULLANMA TEKNİĞİ

İnsanların birbirlerini görmeden yaptıkları konuşmalar özel beceriler
gerektirir.

470

Telefonunuzu üç kereden fazla çaldırmadan açarak ekibinize iyi
bir örnek oluşturun ve telefon edeni iş adabına uygun olarak
selamlayın: "Günaydın, ben Jim Tullis."

471

Hemen konuya girin ve havadan sudan söz etmeyin. "Orada
havalar nasıl?" veya "Hafta sonunda ne yaptın?" gibi şeyler
söylemekle hem gereğinden fazla uzun bir konuşmayla şirketin
parasını harcarsınız, hem de zamanınızın parasal karşılığını alamazsınız.
Ayrıca bölümünüz için kötü bir örnek de oluşturmuş olursunuz. Herkesin her
telefon konuşmasında ilk iki dakikayı boşa harcamasının yılda şirketinize
kaç paraya mal olacağını düşünün.

472

Dinleyin ve telefon edene dinlediğinizi baş eğmenin ve gülümsemelerin
yerini alan "evet", "doğru", "anlıyorum" gibi sözcüklerle bildirin. Telefon
yanında bir not defteri bulundurun.

473

Yüz yüze olduğunuz zamanlardaki ses tonuyla konuşun: Bağırmayın, fısıldamayın,
almacı doğru olarak tutup ağızlığına doğru konuşun.

474

Konuşmanın sonunda yapılacak işi özetleyin ve karşınızdakine
teşekkür edin ve telefonu sert kapatmayın.

475

Telefon edecek olan sizseniz konuşmak istediğiniz konuları sıralayarak
yazın, ihtiyacınız olabilecek gerekli bilgileri önceden toplayın.

476

Telefon ettiğiniz kişinin kendisini tanıtmasına imkan verin. Telefonu
açanın aradığınız kişi olduğunu varsaymayın ve sonra mektupta olduğu gibi
bir başlık verin: "Helen, Amalgamated anlaşması için arıyorum."

477

Konuşmayı konudan uzaklaştırmayın. Karşınızdaki konu dışına
çıkarsa onu ustalıkla yine konuya döndürün. Eğer bir şey araştırmanız
gerekirse bir iki dakika izin isteyin. Araştırmanız daha uzun sürecekse daha
sonra telefon edeceğinizi söyleyin.

478

Telefon sisteminizin kullanım el kitabını okuyun ve ondan tam
olarak yararlanın. Telefonun yeniden arama düğmesine basarak siz o arada
başka bir işle meşgul olun. Toplantı yapacak yerde telefonun konferans
görüşmesi kolaylığından yararlanın.

Her zaman aradığınız numaraları telefonun belleğine yerleştirin.

479

Telefon görüşmeniz sırasında odada bir başkasıyla konuşmanız
gerekirse almacı elinizle örtün, ancak karşıdakinin sizi yine de
duyabileceğini düşünerek telefonunuzun bekleme düğmesine
basmanız da daha doğru olur.

480

Telefonda konuşurken bir şey çiğnemeyin, sigara içmeyin, yatar gibi
yaslanmayın. Normal bir konuşmaymış gibi davranın ve yüz yüze olduğunuzda
yaptığınız gibi gülümseyin.

481

Birini kırmışsanız hemen telefon açıp özür dileyin. Onun şikayet etmesini
beklemeyin ve kendisine sorunu mümkün olduğu kadar ayrıntılı anlatın. Belki
de birlikte bir çözüm bulabilir ve ilişkinizi bozmaktan kaçınabilirsiniz.

482

Telefonda da, yüz yüze olduğunuz gibi kararlı olun; ancak sözsüz işaretler
olmayacağı için doğru izlenimi ancak sözleriniz ve konuşmanızla yaratabileceğinizi
unutmayın.

Saldırgan veya boyun eğen bir tavır kullanmayın; karşınızdakinin yüzünü
görmediğinizden tepkileri ölçmek için sorular sorun.
Sizi uygunsuz bir zamanda aramışlarsa bunu kibarca söyleyin, arayanın
numarasını alıp, kendisini siz arayın.

483

Masanızdan uzaklaşacaksanız telefonunuza bir başkasının yanıt
vermesini sağlayın -uzun süre çalan bir telefon kişisel organizasyon
eksikliğini gösterir. Sizi arayıp bulamayanları, hiç bekletmeden siz arayın.

484

Ekibinize telefonu profesyonelce kullanmalarının önemini vurgulayın ve
kendilerini eğitin. Monoton sesli insanlara daha derin solumalarını ve ses
tonlarını değiştirmelerini tavsiye edin.

485

Telefon şirketinin ucuz tarifeli saatlerini öğrenip ekibinize
bildirin. Eğer bir telefon bu saatlere kadar bekletilebilirse konuşma
ücreti daha düşük olacaktır -ve bu arada aranacak kişinin kendisi de telefon
edebilir. Ancak acil konular da asla geciktirilmemelidir.

Çevrenizde iletişim becerileriyle sizi etkileyen insanları taklit
edin. Dar bir sözcük bilgisi en sık rastlanan bir kusurdur -pek çok insan
iki bin sözcük içinde konuşur ki, bu da onların çeşitli anlam farklılıkları
iletmelerinde güçlük çıkarır.

Sözcük dağarcığınızı geliştirirseniz en tepede olanlar için
gerekli olan ustalığa, sözlü ve yazılı kelime hakimiyetine sahip
olacaksınız.

KİŞİSEL DENETİM PLANI

İletişim kurmak

Denetlenecek eylemlerinin - Hedef tarih - Alınan sonuç

12 Geleceğinizin Anahtarı

Etkinliğinizi geliştirmenin yollarını gördünüz ve eğer kişisel denetim
planlarınızı uygularsanız sonuçlar sizi terfi edilecekler arasına sokacaktır.
Kusursuz bir dünyada ideal bir amir, sizin mesleğinizin bundan sonraki
adımına hazırlanmanıza yardımcı olacaktır, ancak çoğunlukla da, ne yapabilirseniz
kendiniz yapmak üzere kendi başınıza bırakılacaksınız.

486

Yetki aktararak, başkalarının aracılığıyla sonuçlara vararak terfi
için uygunluğunuzu kanıtlayın. Şimdiki işinizi yapmak için çabalıyorsanız
terfi edecek değerde değilsiniz demektir.

TERFİ EDENLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN HUSUSLAR

Terfi değişme, meydan okuma ve heyecan ama aynı zamanda
da biraz kaygı demektir. Önde gelen yöneticilerden biri olmak
veya yönetim kuruluna geçiş için de terfi etmek gereklidir.

487

Ekibin içinden terfi etmişseniz, ilk olarak eski işinizi bırakın.
Yapmayı sevdiğiniz işleri bırakmaz ve başkalarının yapacağına
güvenmezseniz bu sizin için kötüdür (haftada 70-80 saat çalışırsınız);
kadronuz için kötüdür (kendilerini küçük gören bir part-time yöneticileri
vardır); ve şirket için kötüdür (şirket sizin aylığınıza ödediği paranın
karşılığını almamaktadır).

Boşluğu doldurun veya iş tanımınızı inceleyerek her sorumluluk alanını
kime aktaracağınızı düşünün.

488

Şirket dışından bir yönetici mevkiine gelmişseniz ilk haftaları
(çok yüksek düzeyde iseniz, ilk ayları) bölüme dışardan bakabilme
yeteneğinizden yararlanmak ve öğrenmek için kullanın -telefona nasıl yanıt
veriliyor, müşteri gözüyle işletmenin durumu vb. İşe alıştıkça bu avantajı
kaybedersiniz.

489

Mümkün olursa selefinizle iş hakkında konuşun. Gerçekleri anlamaya
çalışın -selefiniz yan tutuyor olabilir.

490

Bölümün son zamanlardaki performansını gözden geçirin. İyi
bir performans göstermişse çalışmalarınızı bu başarının üzerine
kurmayı hedefleyin. İşler kötü gitmişse karşınızda bunu düzeltmek için
daha heyecan verici bir durum var demektir.

491

Terfinizden hemen sonra kadronuzu toplayın ve onlarla bir takım
oluşturmuşsunuz gibi konuşun. Onlara kendinizden ve yönetim biçiminizden söz
edin; beklediğiniz yüksek standartları anlatın; birlikte çalışmayı heyecanla
beklediğinizi söyleyin.

492

Ekibinizin sizinle ne tarz bir ilişki kurmasını istediğinizi açıkça
belirtin. Günümüzde eğilim insanlara ilk adlarıyla hitap etmek
ve rahat, resmi olmayan bir ilişki kurma yönündedir. Ancak bazı şirketler
hala resmi yaklaşımı tercih etmektedirler.

Siz, kendinizin rahat edeceği şekli seçmelisiniz, ama resmiyetle birlikte
saygının da geleceğini beklememelisiniz. Saygının kazanılması gerekir; saygı
rütbeyle otomatik olarak gelmez.

Saygıyı kazanmanın tek yolu saygı göstermektir.
Pek çok başarılı yönetici, yöneticilerin çalışanlardan ayrı araba park
yerleri, yemek yerleri ve tuvaletleri olması gibi, 30 yıl önce normal kabul
edilen kölelik-efendilik ilişkisi benzeri ilişki tarzına karşıdır.
Ancak, insanlardan, odanıza girmeden kapıyı vurmalarını ve
zamanınızın on dakikadan fazlasını istiyorlarsa randevu almalarını
istemelisiniz.

493

Her ekip elemanıyla başbaşa görüşün. Onlara kendilerinden
söz etmelerini söyleyin, fakat daha çok işleri hakkında konuşun.
Eğer ekibin içinden terfi etmişseniz yeni bir ilişki kurmanız
gerekecektir. Bu konuda girişimlerde bulunmak, güven ve anlayış yaratmak
sizin işinizdir. Terfi ettiğiniz için insanlardan asla kopmayın.

494

O mevkie kendisinin gelmesi gerektiğini düşünen kişilerle görüşün.
İdeal olanı amirinizin onlara neden seçilmediklerini söylemesidir ama buna
pek az yerde rastlanır.

O kişiye düş kırıklığını anladığınızı ve gelecekte başarılı olacağını
umduğunuzu söyleyin. Ama şu anda desteğine ihtiyacınız olduğunu ve tam olarak
işbirliği beklediğinizi belirtin.

Bu, onda dokuz başarılı bir yöntemdir. Başarılı olmazsa bu
yaklaşımın yerini disiplin almalıdır. Bu konuyu disiplin yönüne
başvurmadan önce o kişiyle bir kez daha görüşün; bu tarz görüşmeleri
yaparken yanınızda başka biri olmamalıdır.

Öfkelenmeyin, ama düş kırıklığınızı da gösterin: "İşbirliğine
yanaşmıyorsun ve bu da beni hiç memnun etmiyor. Söz verdiğin desteği
alamıyorum."

Kişiye bu davranışını değiştirmediği takdirde, bunun gelecekteki terfi
olanağını tehlikeye atacağını açıkça söyleyin -kıskançlık ve yardım etmeme
tabii ki bir yöneticiyi terfi ettirecek nitelikler olamaz. Düzeleceğine dair
bir söz alın, sonra da el sıkışın.

Kişi hala işbirliğine yanaşmıyorsa, o zaman disiplin hareketini sonuna
kadar götürün. Ast tutum değiştirmelidir; aksi takdirde işten çıkarılması
kaçınılmazdır.

İşbirliği yapmaya yanaşmayan bir insanı asla görmemezliğe gelmeyin.
Ekibinizin geri kalan elemanları sorunun çözülmesi için kesin bir hareket
isteyeceklerdir.

495

Bir yönetici değişikliği durumunda herkesin uyum sağlamak
için bir zamana ihtiyaç duyduğunu unutmayın. Ekibiniz sizin
onların emrinde çalışmak istedikleri bir yönetici tipi olacağınızı
umuyordur. Bu balayı döneminde aralarında dolaşarak ve doğru işaretleri
vererek yakın ilişkiyi sürdürün.

496

Sizden daha yaşlı kişileri yönetme konusunda kaygılanmayın.
Siz yaşınız dolayısıyla değil, uygun olduğunuz için terfi ettirildiniz.
Babanızın yaşında birinin sizin emrinizde çalışmaktan hoşlanmayacağını
düşünmeyin -böyle insanlar terfi ile gelecek sorumlulukları istemiyor
olabilirler.

Kendilerinin fikirlerini sorar ve deneyimlerinden ekibiniz için
yararlanırsanız yaşlı insanlar size saygı duyacaklardır.

497

Var olan sistemleri öğrenin ve ancak iyice gözden geçirdikten
sonra değişiklik yapın. Değişiklik için iyi tasarlanmış bir plan
oluşturun ve bunu amirinizle görüşün.

498

İnsanların, özellikle de ekibinizin, bazı şeyleri açıklamalarını istemekten
çekinmeyin. Bir amirin mutlaka her şeyi bilir görünmesi gerektiğini sanmayın.

499

Amirinizle ilişkiyi kaybetmeyin. Eğer endişeliyseniz o size güvence
verecektir. Terfi edince kaygılı olmak doğaldır, ama kadronuza bu
kuşkularınızı göstermeyin, yoksa onlar da kuşkulu olacaklardır.
Amiriniz size yeni işinizin üstesinden gelecek beceriniz olduğunu ve bu
konuda size eğitim verileceğini hatırlatacaktır. Şirket sizin hemen tam
etkili olmanızı beklememektedir.

Amiriniz yardım edemeyecek kadar meşgul görünüyorsa, desteğe ihtiyacınız
olduğunu anlatın ve onunla düzenli bir şekilde görüşmek istediğinizi söyleyin.
Eğer eğitimden söz edilmemişse siz kendiniz bir eğitim planı yapın ve
başlatın. Yetkiniz yoksa onay isteyin.

Eğer işinizin bazı yönleri ve yetkinizin veya hedeflerinizin sınırları
konusunda emin değilseniz, kendinize bir iş tanımı taslağı hazırlayın ve
sorunu çözmek için fikir üretin. Hiçbir hazırlık yapmadan giderek amirinizin
zamanını israf etmeyin.

500

Ekibinizle iletişim kurun. Haftalık toplantılar düzenlemeyi düşünün.
Elemanlarınız kendi rollerini ve şirketin hedeflerini anlarlarsa, şirketin
içinde bir çeşit kanser olan dedikoduya yer kalmayacaktır.

Yöneticiler iletişim kurmazlarsa söylentiler yayılır. Dedikodu
sadece kötü haberlerle ilgilenir ve bunları daha da kötüleştirir.
Kadronuzun eleman fazlalığı ve ücret kesintisi gibi dedikoduları duymaları
hiç de hoş olmaz.

Bu toplantılarda dürüst ve açık sözlü olun: iyi haberi de, kötü haberi de
verin. Kötü haberiniz varsa elemanlarınıza durumu düzeltmek için ne yapmaları
gerektiğini söyleyin ve onları işleri başına hevesli olarak gönderin.

Edinburgh'daki Scottish Widows Merkezinde bin iki yüz kişi
çalışır. Üst düzey yöneticiler ayda bir çarşamba sabahı toplanırlar ve
şirketin alt kademelerine iletilmek üzere bilgi verirler.

Cuma günü geldiğinde bin kişiden fazla eleman güvenilir bir kaynaktan tam
olarak bilgilendirilmiş olur.

The Director dergisinin bir araştırmasında personel ile yönetim arasındaki
iletişimi geliştiren beş şirketten dördünde moralin ve şirkete bağlılığın da
arttığı belirlenmiştir.

501

İyi örnek oluşturun -insanlar sizi taklit edeceklerdir. Çifte standart
uygulamayın. Eğer siz kötü giyinirseniz ve sık sık işe geç kalırsanız,
personelin giyiminden ve geliş saatlerinden şikayet edemezsiniz.

502

Kendinizi odaya kapatmayın -daha ilk günden başlayarak ortada olun.
Eskiden yöneticiler kapalı kapı ardında büyük bir masanın başında otururlar
ve insanları çağırarak ya da notlar göndererek iletişim kurarlardı. Etkili
olmak için görünür olmalısınız.

Kadronuzu ziyaret için neden uydurun. Aralarında dolaşmaya başladıkça
onları görmek için daha fazla neden bulacaksınız. İnsanların önerilerini
projelendirin ve öneri sahiplerini bu konuda bilgilendirin; önerilerini
benimsemediyseniz, bunun nedenini anlatın.

503

Kıdemli oluşunuz sizi sıkmamalıdır. Hakkınız olduğu için yönetici
olduğunuzu hatırlatın kendi kendinize. Ekibiniz sizi haklı yöneticileri
olarak görmelidir. Bu konuda size en çok yardım edecek şeyler görünüşünüz ve
iletişim kurma biçiminizdir. Görünüşünüz: İyi görünürseniz kendinizi iyi
hissedersiniz. Giyiminiz, tavırlarınız, kararlı adımlarla yürüyüşünüz sizin
yetki sahibi insan olduğunuzu gösterecektir. İletişim kurma biçiminiz: Konuşurken
insanların gözlerinin içine bakın. Kendinize güvenerek ve açık seçik konuşun.
Mırıldanmayın ya da fısıldamayın -inanarak konuşun.

Mektup/not/bildiri yerine mümkün olduğu her zaman yüz yüze konuşun. Soru
sorun ve dikkatle dinleyin.

504

Herkesin sevdiği bir kişi olmaya çalışmayın. Emrinde çalışmaktan hoşlanacağınız
bir yönetici tipi olmaya çalışın; güçlü bir lider olun, astlarınıza kendinizi
sevdirme gayreti içine girmeyin.

Zamanınızı, eğer üretim yöneticisiyseniz fabrikada, satış yöneticisiyseniz
dışarda geçirin.

Odaya girdiğinizde elemanlarınız farklı davranmamalıdırlar.
Eğer yeteri kadar onların yanında bulunuyorsanız siz içeri girdiğinizde,
doğal davranacaklardır.

Şirkette yukarıdakilere de aşağıdakilere de sadık olun. Terfi ile
gelen kıdemlilik sadakatinizi sınayacaktır. Zayıf yöneticiler patronlarının
kararlarını herkesin önünde eleştirerek onların yanlışını ortaya koyarlar.
Eğer elemanlarınıza patronun yeni fikrinin bir işe yaramayacağını söylerseniz,
bu başarısızlığı körükleyen bir kehanet olacaktır. Elemanlarınız bu
sadakatsizlikleri şirketin işleyişine ürünlerine... ve size yansıtırlar.
Sadakat, başkalarına örnek olunarak kazanılır. Bölümünüz tarafından beğenilmeyen
kararları açıklar ve ekibinizi savunursanız bir daha ve bir daha terfi etmek
yolunda büyük bir adım atmış olursunuz.

ETKİNLİĞİNİZİ GELİŞTİRME YOLLARI

Öğrenmenin sonu yoktur. Bu kitapta toplam 40.000 yıllık deneyim vardır ama
bu da sadece üzerinde çalışılabilecek bir temeli oluşturur.

506

Performansınızı sürekli izleyin. Her haftanın sonunda 15 dakikanızı
başarılarınızı ve yanlışlarınızı düşünerek geçirin ve onlardan ders alın.

507

Diğer yöneticileri izleyin ve onlardan ders alın. Kendi şirketinizin her
düzeydeki yöneticisini, alt düzeyde olanları bile, dikkatle gözlemleyin.
Özellikle iyi yönetim tekniklerini araştırın ve size uygun gelenleri
benimseyin.

508

Emrinde çalıştığınız iyi ve kötü yöneticileri ve okuldaki öğretmenlerinizi
düşünün. İyi yöneticilerin sizin en iyi yanınızı ortaya çıkarmak için neler
yaptığını hatırlayın ve kötü yöneticilerin yanlışlıklarını tekrarlamamaya
dikkat edin.

509

Yöneticilik tekniği üstüne kitaplar okuyun. Her zaman bir şey
öğreneceksiniz. Yöneticilik hakkındaki kitaplar şimdi on yıl öncesinden
daha yararlıdır; o zaman bu tür kitaplar yöneticilik deneyimi olmayan
insanlar tarafından yazılıyordu ve çoğunlukla teorilere dayanıyordu ki,
bunlar sınandığında işlerlikleri olmadığı görülüyordu.

İşyerinizde bir kütüphane kurun. Burayı başarılı yöneticilerin
yazdığı ya da onlar ve kuruluşları hakkında yazılmış kitaplarla
doldurun. Ekonomi yayınlarını ve basını da sürekli izleyin.

510

Daha çok deneyim kazandıkça alt düzey yöneticilerin gelişmelerine yardımcı
olun. Onlara öğretirken siz de önemli ilkeleri hatırlayacaksınız.

Bazı büyük şirketler hamilik denilen bir yöntem kullanırlar
-üst düzey yöneticiler şirketin başka bölümündeki genç yöneticileri
himayelerine alırlar. Gençler bunlara sevdikleri bir amcalarına gider gibi
gidip konuşurlar. Her iki taraf da bu ilişkiden yararlanmaktadır.

511

Gelişmeye kararlı olun. Deney tek başına gelişme getiremez.
Yapıcı eleştiriyi hoş karşılayın. Eleştiriyi davet eden otomatik
bir tepkiyle kendinizi savunup mazeretler ileri sürmeyin. Sizin
başkalarının yanlışlarını görmeniz ne kadar kolaysa, başkalarının da
sizin kusurlarınızı görmesi o kadar kolaydır.

512

Çok çalışın -en tepeye çıkmanın kolay bir yolu yoktur. Kayırmacılığın sizin
başarıya giden yolunuz olmadığını düşünürseniz, mesleğinizi ileri götürecek
tek şey iyi sonuçlardır. Kestirme aramaya kalkışmayın. Yolun her adımında
kendinizi kanıtlamayı bekleyin.

513

Kendi kendiniz olun -kimin yanında olursanız olun, doğal
davranın. Yapmacık bir aksan kullanmayın ya da aşırı kibarlıkla
etkilemeye çalışmayın. Bu sahte görüntü herkes tarafından anlaşılacak ve
insanları etkileyecek yerde kendinize güveninizin olmadığını göstermiş
olacaksınız.

514

Olumlu olmaya çalışın. Zayıf yöneticilerin nasıl homurdanıp inlediklerine
bakın. Bunlar olumsuz tavırlarını kadrolarına da geçirirler ve ekibin morali
azalır, işten kaytarmalar başlar ve özellikle yüksek nitelikli elemanların
yitirildiği hızlı bir işçi değişimi görülür.

Dikkatinizi yapılamayacaklar üzerinde değil, ne yapılabileceği üzerinde
toplayın. Fikirlerinizi her zaman olumlu olarak sunun ve sorunlardan çok
yanıtlar üzerinde durun.

515

Politikacılık oynamayın. Gizli entrika sadece zayıflıktır. Açık ve
direkt olun, dedikodu yapmayın.

516

En az bir yabancı dil öğrenin. Üst düzey bir yönetici olarak deniz aşırı
ülkelere gideceksiniz ve Rusça, Japonca ya da Fransızca bilmek size sadece
İngilizce konuşanların yanında bir avantaj sağlayacaktır.

517

Kafanızı bir imparatorluk kurma düşüncesiyle yormayın. Gücünüz sadece
emrinizde çalışan insanların sayısıyla ölçülmez -etkili yöneticiler dar
kadrolarla çalışırlar.

518

Kendi yöneticilerinize iyi bir örnek oluşturun. Onlara tam olarak destek
verin ve yakın bir ortak gibi çalışmak üzere sık sık onlarla bir araya gelin.
Öneriler getirin ve etkili yönetim tekniklerini kullanın -sizin
başarınızdan etkileneceklerdir. Mesleki geleceğinizi açmanın
en iyi yolu yöneticinizi terfi ettirmektir.

DAHA UZUN YAŞAMA

Stres altındaki yöneticiler erken ölürler. Sizin hem başarılı olmanız,
hem de çalışmanızın meyvelerini alacak kadar uzun yaşamanız gerekmektedir.

519

Her zaman formunuzu koruyun. Düzenli olarak egzersiz yapın
ve ideal kilonuzdan fazla uzaklaşmayın. Asansör yerine merdiveni
kullanın -günde en az üç, dört kilometre yürümeye çalışın. Sigara ve içkide
ölçüyü kaçırmayın ve daha az hayvani yağ yiyin.

Her gün kahvaltı yapın ve öğle yemeği yiyin -akşam yemeği o kadar önemli
değildir. Düzenli olarak sağlık kontrolü yaptırın ve doktorunuzun önerilerine
uyun.

520

Yaşamınızı işle doldurmayın. Merak duyduğunuz şeyler ve hobiler size
işinizi unutturacaktır. İşin kontağını kapatmak önemlidir -döndüğünüzde daha
zinde olacaksınız.

521

İşinizin evliliğinizi veya aile ilişkilerini zedelemesine izin
vermeyin. Kimi zaman bir çatışma olacaktır, ama şirketinizin de, ailenizin
de esnek olacakları umut edilir.

Eşinizin ve ailenizin sizin için başarılı bir meslek yaşamının
önemini anlamalarına yardım edin; ancak yaşamınızın iki parçası uyuşamıyorsa,
o zaman olayları dikkatle düşünüp sorunu çözmek zorunda kalacaksınız.

522

Hakkınız olan tatili tam olarak alın ve ekibinizi de aynı şeyi yapmaları
için teşvik edin.

523

Araba sürmedeki becerinizi geliştirin, asla saldırgan bir araba
sürücüsü olmayın. Zaman zaman da trene binin -çok daha az streslidir.

GELECEĞİNİZE BİÇİM VERME

Başarı sadece bir talih konusudur: İnanmazsanız herhangi bir
başarısıza sorabilirsiniz!

524

Her zaman randımanı ve karlılığı artırma yolları arayın. Değişiklik getirin
-yapılan değişikliklere direnmeyin. Yaşlandıkça geçmişe bağlanma eğilimine
karşı koyun- yöneticilik, geleceği yaratmaktır.

525

Mesleğinizi planlayın -zaman zaman kapılar beklenmedik bir
şekilde açılır ama böyle bir duruma güvenip, bel bağlamayın.
Kendinize meslek hedefleri koyun ve onlara erişme yollarını
planlayın.

ABD'deki araştırmalar başarılı bir üst yöneticinin mesleğinde
her zaman bir işletmeyi başlatma, yeni bir şube ya da deniz
aşırı bir bölüm açma ve zayıf durumda olan bir şube veya şirketi
kurtarma olduğunu ortaya çıkarmıştır.

Başkaları başarısızlık veya baskı korkusuyla kaçınırlarken siz
bu görevlere gönüllü olun.

İşte hepsi bu kadar: mesleğinizde gelişmenizi hızlandırmak
için toplam 40.000 yıllık deneyim. Biz ve bu kitabı mümkün kılan
3000 yönetici size uzun, başarılı ve en çok da keyifli bir yöneticilik
yaşamı diliyoruz.

Click or select a word or words to search the definition